●施志敏胡振盛
　　中国电力要创世界一流，归根到底离不开广大电力职工的主观能动性。如何充分挖掘主观能动潜力，让实现企业目标成为全体职工的自觉行动呢？笔者以为，电力企业文化必须由松散、肤浅、简单的泛企业文化升华为系统的、深层的、人性的企业文化，方能有助于中国电力尽快进入世界电力先进行列。

　　一、尽快构筑电力企业文化体系是外部大环境的要求

　　国家对电力企业的发展政策，是相对稳定和不断调整变化并存的。在电力企业长期发展过程中，虽有很多优良传统和正确理念，但难免泥沙俱下，留下不少不适应社会主义市场经济的陈腐观念，束缚影响着电力职工的思想。对此，我们应当有勇气去伪存真、去劣存优，不断提高电力企业的造血功能和文化传承能力、创新能力。

　　中外优秀企业成功实践证明，有优秀的企业文化，才会有企业强劲持久发展势头。海尔崛起了，冲在前面的正是海尔文化。海尔人认为一个企业，资金、技术易得，难得的是好的企业文化、员工观念，所以他们兼并其他企业时，首先派驻的不是技术人员、财务人员，而是文化宣传员。日本企业为什么在“二战后”短时间内走到世界前列？哈佛大学研究结果表明：在保持本国优良传统的基础上，日本企业特别擅长融合其他民族的优秀文化，从而创造出日本企业文化和西方技术相结合的典范。日本同行，古河电力工业株式会社的“人与技术携手，梦与未来相连”，日本核力发电株式会社的“通向未来之路，核力发电”。其鲜明的企业个性和文化底蕴是否值得我们借鉴？入世后，机遇与挑战并存，若不思进取或取之不当、取之无方，以致企业自身生存都成问题，还谈什么争创世界一流呢？

　　二、构筑电力企业文化体系是企业自身发展的要求

　　笔者认为，我们只有构筑既符合自身实际又独树一帜的企业文化，才能给电力企业带来朝气和活力——唯符合实际方能对症下药；唯个性鲜明方能鼓舞“民心”。

　　对三明电力而言，成长历史不长，文化底蕴不深，没有了所谓的“路径依赖”和包袱；但在构建企业文化时，往往容易进行“简单、盲目的克隆”——既不顾及企业自身的种种条件约束，又忽略被克隆文化之所以成功的基石，以致“南橘北枳”、千人一面。而简单地“克隆”是复制不出新兴发达的三明电力的。不立足自身，无异于缘木求鱼；放弃个性，与不思进取、甘于平庸何异？没有创新，则毫无优势可言了！

　　不少企业管理者很重视对西方管理文化的汲取，却忽略对本国文化的传承；其实，我国传统文化有不少恒新恒力的精华，如“天地之性人为贵”、“敬业乐群”、“仁义诚信”等等，与公平、协调、守信、合作等西方企业理念的不谋而合，值得我们去传承。

　　企业文化是激活人力资本，即人的主观能动性的强大动力，企业成长和发展的动力主要来源于企业内部人、财、物等资源的高效运作。人力资本作为企业人力资源中知识、技能及情感智慧的结晶，是企业的无形资产，是无法复制、很难转让、潜力无限巨大的资源。资本、物质资源是会耗损的，人力资本却可以不断积累，有着无穷的开发潜力，而好的企业文化恰恰是能动地刺激人力资本增长的灵丹妙药。

　　另外，制度和规范的管理是企业文化的灵魂。一个企业规模小、外部竞争并不激烈时，仅凭一腔热情也许照样能整出点名堂；可是现代市场经济是残酷的竞争经济，这种竞争是在规则、法制范围内进行的竞争。现在三明电力已经长大，唯有讲规则，懂规范，每位员工明确自身职责，在职责范围内发挥“德”和“能”的作用，才能赢得并拓展生存空间。而企业须遵循市场经济规则，建立公司系统化的管理制度和体系；没有制度、规范，“以人为本”也只能是纸上谈兵。

　　社会飞速发展，企业文化外延不断拓宽，其体现载体日趋多样，为建设电力行业特色独具、个性鲜明的企业文化提供了广阔空间。希望在不远的将来，能够看到不仅科技、资本给电力企业带来效益，而且企业文化建设也给三明电力带来更加丰厚的回报。