中电投集团公司是在电力体制改革中，肩负着党和国家赋予的光荣使命成立的，自成立时起，就面临一个重大的课题：我们应该建设一个什么样的国有企业集团，怎样建设好这个集团。

    为此，集团公司广大干部员工进行了积极的探索与实践，两年来，在发展战略、管理体制、运作机制、管理方式和企业文化等方面，初步形成了符合集团公司实际情况的发展思路和管理模式。

    （一）逐步形成以国民经济发展和市场需求为导向的国有能源企业集团战略

    中电投集团公司成立之初用十六大精神统揽全局，以满足国民经济发展和市场需求为战略取向，在国民经济发展全局中定位，确立了“三三二三”的总体发展战略思路。

    中电投集团公司一直按照总体发展战略思路，合理布局，优化结构，在核心产业上，坚持水、火、核发展并举，初步形成了水电、火电、核电结构比例合理，在建、前期施工准备、规划储备项目规模梯次适度，近期、中期、远期项目开发有序的核心产业发展态势；在相关产业上，稳步向煤炭、环保和金融等产业延伸；在海外发展上，搭建了资本运作的平台，并与相关的战略伙伴建立了合作关系。三大战略的同步推进使集团公司总体战略格局基本形成，电源布点从全国17个省区扩展到23个省区，资产规模从801亿元增加到1040亿元，实现了从单一发电企业集团向能源企业集团的转变，整体实力不断增强，不仅为战略目标的实现奠定了基础，也为国民经济和社会发展做出了应有的贡献。

    两年来的实践为丰富完善发展战略积累了经验、创造了条件，集团公司的战略目标更加清晰；战略重点、布局和结构进一步明确；核心竞争力逐步显现；实现战略的步骤和措施更加具体。按照 “发展战略思路－发展战略框架－发展战略体系”的战略管理脉络，集团公司目前基本确立了发展战略框架，再经过一年的充实和完善，将逐步形成核心产业、相关产业、海外发展三大战略优势互补，总体战略、区域战略、子战略相互支撑的完整的战略体系。

    （二）努力构建科学、合理、精干、高效的集团化管理体系

    实施集团化管理，首要的任务就是构建科学、合理、精干、高效的管理体系，它既是一个“除旧”，也是一个“布新”的过程。集团公司是由资产划转形成的，成员单位类型各异，部分是内部核算电厂，分布范围广，企业发展和经营状况极不均衡，主辅不分，运作效率低下。为了实现战略目标，集团公司按照现代企业制度的要求，适应电力市场和公司业务特点，确立了母子公司和总分公司相结合的三级管理体制，并开展了相应的改革和构建工作。

    首先，明确中电投集团公司是集团的母公司，是整个集团的决策中心、战略规划中心、资本运营中心、利润中心。集团公司根据国务院批复的《组建方案》和《章程》，确立了总经理负责制、总经理会议制度和相应的工作规则；按照扁平化和“一岗多责、一专多能”的原则配置机构和人员。成立了预算委员会和审计委员会，作为总经理会议的决策支持机构。

    其次，明确分公司和部分子公司是集团公司的二级单位，按照产权关系和授权关系，管理相应的资产。集团公司根据战略发展阶段和业务管理特点，设立了区域分公司，成立了发电运行、工程建设、核电、金融等专业化分公司或子公司，明确分、子公司的经营范围，对分公司进行授权。逐步理顺集团公司与成员单位的关系，以产权为纽带建立母子公司关系，向子公司派出董事、监事和财务总监。集团公司对二级单位直接管理，二级单位对三级单位进行管理，以管理职责和权限划分为基础，以提高核心竞争力、盈利能力和可持续发展能力为中心，以落实三项责任制为重点，建立健全集团公司的制度体系、责任体系、监督体系和考核体系。

    第三，对发电企业进行体制改革，实施公司制改组、商业化运营、法制化管理。按照国家“主辅分离、精干主业、辅业改制”的总体要求，结合集团公司的实际情况，对原有发电企业实施“主辅分离、运检分离和辅业改制”，并逐步过渡到“运管分离”。新建发电企业直接按运管分离的原则组建。水电流域公司在实行“主辅分离、运检分离和运管分离”的同时，逐步形成具有“流域、梯级、滚动、综合”开发特点的管理体制。通过上述改革，实现主业精干化、检修专业化、辅业社会化的目标。

    中电投集团化的三级管理体制有利于突出主业，提高企业运行效率；有利于充分发挥区域分公司和子公司的作用，突出各自优势；有利于在集团层面搭建统一的平台，优化组合各种生产要素，实现战略协同和资源配置效应，促进各成员单位的共同发展，从而实现集团整体效益最大化。

    （三）着力推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式

    运作机制是实现管理目标、提高效率的有效手段。要培育集团公司的竞争优势，就要从生产导向型走向市场导向型，实现计划机制向市场机制的转变，粗放型管理向专业化、集约化管理的转变，在管理理念、管理方式和管理手段等各方面进行探索和创新，提升企业价值。

    两年来，集团公司主要从以下五个方面入手，着力于建立专业化、集约化、市场化运营管理方式：

    一是推行专业化经营管理机制。从优化产业链条和价值链条出发，根据相关业务和管理环节的特点，在集团公司内实行煤电一体化运作和工程建设、运行、检修、燃料、物资的专业化、集约化经营。到目前为止，工程建设管理分公司、发电运行分公司、区域燃料公司规范运作，部分地区煤电一体化运作机制正在形成，区域检修模式和专业化物流管理模式在积极探索。

    电厂建设和运营推行“小业主、委托制”管理。精干业主机构，电厂只设精干的管理机构，在工程建设阶段，委托工程建设管理分公司进行项目建设，建成后“交钥匙”；在电厂投产运营阶段，委托发电运行分公司和检修公司进行运行与检修服务。

    通过这一机制，可以在集团公司系统内、在产业链条和价值链条的各环节，实现价值互动、优势互补、资源优化配置和成本领先。同时还可以培育专业化经营优势，更好地开拓外部市场，形成新的经济增长点。

    二是实施集约化财务管理。为确保战略实施，实现整体效益最大化，集团公司确立了集约化的财务管理模式。倡导“诚信、成本、效率、增长、全员”的现代企业理财文化，对财务管理坚持“八统一”的原则，即统一财务决策、统一财务制度、统一会计核算、统一财务报告、统一资金管理、统一预算管理、统一业绩评价考核和统一财会人员管理。在资金管理上，实现资金结算管理中心和财务公司的一体化运作，改善债务结构，降低资金成本，促进产业资本与金融资本的融合。

    三是探索现代化的管理方式。在管理载体上，集团公司总结国内外核电运营评估和原电力系统“达标创一流”的经验，创建了发电企业业绩评估管理方式，使企业通过自我和同行评估，以优秀企业业绩为目标，强化过程管理，实施持续改进。

    在安全生产上，树立“任何事故都是可以避免”的思想，建立以人为本的安全生产管理模式，坚持以安全理念为先导、以加强管理为基础、以完善技术措施为手段、以有效的制度和标准体系为保障，构建安全生产的长效管理机制。创新管理方式，设备检修实行“三制一化创全优”，即点检定修制、检修文件包制、第三方监理制和检修工作标准化、机组检修创全优。运行管理严格执行运行规程和“两票三制”。建立完善以质量为中心，以标准为依据，以计量为手段的 “三位一体”技术监督体系。

    在工程建设上，按照安全、质量、进度、造价可控和在控的“四二二”目标体系，实行专业化、标准化、规范化、现代化、国际化，即“五化”管理。

    在市场营销上，树立大营销的概念，在主业、相关产业、海外发展上，实行市场研究、项目开发、燃料、生产调度、竞价上网、物流管理的商务一体化运作，逐步建立完善市场分析预测、应对和反馈机制。

    在领导班子和干部队伍建设上，确立直接管理与间接管理相结合、相对集中的管理模式，在集团内部搭建干部交流、培养、锻炼、提升的平台。坚持正确的用人导向，提出“讲政治、有本事、肯实干、能自律”的要求。将思想政治建设放在首位，以组织建设、能力建设、作风建设为重点，把制度建设贯穿其中，构建了包括领导干部选配、使用、培养、监督、考核、后备干部管理在内的完整的干部管理体系。组建高级培训中心、党校、电校、技能培训中心“四位一体”的教育培训基地，对领导干部和人才队伍进行定期培训。

    在党群工作上，形成 “领导与指导相结合”的组织管理体制；统分结合、层级有序的党群工作机制；符合实际、小型多样、群众广泛参与、注重实效的工作方式和方法；建立专兼结合、一岗多责的党群工作队伍；坚持党组（党委）统一领导、党政齐抓共管、党群工作部门具体组织、发动全体党员、工会会员、共青团员、全体干部职工积极参加的党群工作体系。

    四是建立有效的激励和约束机制。集团公司以三项责任制考核和三项制度为重点建立激励和约束机制。在资产经营、安全生产、党风廉政建设三项责任制考核上，建立科学的指标体系，每年三项责任同部署、同实施、同考核，在安全生产和党风廉政建设上，实行“一票否决制”。在分配制度上，将企业经营者责任、业绩、收入三者紧密结合，推行工效挂钩管理，实行工资总额与售电量和利润挂钩浮动，调动职工生产和创利的积极性。对二级单位主要负责人实行年薪管理，促进企业内部各类人员薪酬制度的建立。

    五是完善风险防范和监督控制体系。集团公司在财务、法律、审计、纪检、监察等各方面构筑监控体系，并坚持教育、制度和监督相结合，全面监控、突出重点、标本兼治、关口前移的原则，使经济运行和重大经济行为置于可控、受控状态。在审计上，确立了企业主要负责人直接管理审计的领导体制；试行监审合一的组织机构，初步形成预防和惩治相结合的工作机制；建立了由专职、特聘和社会中介机构人员组成的审计队伍；探索以内部审计政策意见的方式，指导工作实践；组织开展联合审计，突出自上而下的审计监督，实行典型审计与审计调查相结合，审计监督与全局性重点工作相结合；树立“审而必用，违规必究，违法必惩”的理念，坚持“四不放过”的原则，严格执行通报制度和“一票否决”制度。积极探索经济、行政一体化的监督控制体系。

    （四）全面塑造以人为本、诚实守信、求真务实、追求卓越的价值观和企业文化

    企业文化是企业的灵魂，是企业可持续发展的理念基础和思想保障。企业的变革首先源于文化的变革，所以集团公司成立后就着手整合建设具有中电投特色的企业文化。

    目前集团公司已初步形成包括企业价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象、员工形象在内的集团公司企业文化体系，坚持以人为本，倡导“奉献绿色能源、服务社会公众”的企业精神，坚持诚信合作和服务客户的理念，倡导“策划、程序、修正、卓越”的工作精神和理念，努力为国家（股东）、客户、社会、合作伙伴、员工创造最大价值。