场覆盖篇：

不单纯把公司的主要业务模块定为自己最具有核心竞争力的优势，而是把自己走过的路途、经验、团队和员工对市场的竞争意识并入公司发展的核心竞争力体系中。

把成熟的经营模式加优良的团队精神作为中化三建核心竞争力的必要条件。

作为建筑行业，中化三建经历了四十多年的发展，目前形成了四项优势并已成为企业发展的必要条件，四项优势分别为：

一、拥有按照国际惯例运作的能力

中化三建在1996年获得了美国机械工程师协会ASME规范“U”标志授权证书，在国内企业还没有对国际认证认识时，中化三建就较早的取得了国际质量认证的资格，被当时国务院发展中心评为“中华之最”。2000年，又通过新的一轮认证，通过国际的认证，中化三建公司加强了对三个体系标准的认识，国际认证的各项标准，在中化三建的施工中起到了强有力的保障作用。

二、拥有国际化工程项目运作的经验

从90年代初期至今，公司在国内承接的外资项目有82个，如此多的外资项目，提高了中化三建与国际管理模式接轨的能力，提升了项目管理人员的综合素质，同时也对国际认证的理解与执行上有了全新的认知。

三、强有力的团队优势

坚持建立总体长期的培育机制，以公司的集中优势，来保证各个项目市场开拓、实施与操作，通过有效的管理，良好的控制手段，把公司优势变成项目优势，中化三建每年要做120个左右的项目，这就要求必须有一个有效的、庞大的管理队伍。当前，中化三建面临国家对于国有企业在“国退民进”过程中解决法人治理结构的问题上是这样理解的，公司不把人作为企业的包袱，通过有效的管理，通过企业文化把人才凝聚成一个能作战的、能打胜仗的团队。同时，公司通过一段时间对于国内外项目的实施操作能力锻炼，管理人员在国际项目上的交流、认识、执行能力不断增强，中化三建要做的是国内国外两个市场同步发展。

四、员工具有很强的市场意识

原先的市场是化工部直接给项目，随着建筑市场的优势资源的逐渐剥离，化工部在80年代初就把中化三建推向了市场，当时中化三建的领导就通过各种渠道对沿海一带的地区进行市场拓展。由于进入市场的时间较早，所以中化三ǖ脑惫ざ杂谑谐〉木赫?馐队氩锌岢潭扔泻苌畹牧私狻Ｔ谑谐【赫?校?谢??ㄊ贾瞻岩抵鞯男枨蠓旁诘谝晃唬?欢贤晟朴敫慕?约旱氖谐∫馐叮?讯砸抵鞯某信底魑?笠档氖姑?醋觥?/P>

   企业管理篇：

进入中化三建公司，感受到的是一片向上、团结、协作的和谐氛围，每一位员工都以身在中化三建为荣，挺拔漂亮的大厦，训练有素的接待素质、每周中层干部利用周六进行相关培训的场面，无不折射出公司极具向心力的企业文化与管理特色。营造差异化，坚持集中统一化管理是中化三建独到的管理特色??

逆境中勇担责任，全员军训锤炼渡难关的意志

中化三建的员工都不会忘记1999年那个寒冷的冬天，对于公司来讲绝对也是一个冬天！随着形势的变化发展，中化三建被推向了市场的边缘，这时的中化三建前途茫然，没有项目，没有资金。加上前几年公司的资金链出现严重的问题！是生是死只在一线间??刚升至总经理的刘总面前是一团乱麻。而此时，他作了一个令所有人都意想不到的决定：全员军训！从2001年的元月一直持续到5月份，不管是刮风下雨、无论你是身在何地？统一时间、统一着装、统一节奏，就这样经过了4个月，奇迹出现了：所有人的心情平和，不再浮躁，而在面临困难的时候也没有了退缩与顾虑。就这样，一个特殊的时期以一种特殊的方式渡过了艰难的阶段。此后的中化三建，无论面临任何的困难与困境，大家都会团结一致，勇往直前，积极地面对困难与挑战。

企业以“要比别人做得好”为企业文化核心内容，团队上下形成今天和昨天相比、你和我相比、同专业、同岗位间相比的整体相互竞争的环境

进入中化三建公司的展览室中，首入眼帘的就是“要比别人做得好”，记者不解的问起为什么这句话作为企业文化理念？刘总这样解释道：“当初在定位这句话是这样考虑的，我们认为这句话是一个不断变化、不断发展的动态体现。我们要求员工对内要有横向比较，对外要与同行业的企业与企业之间的比较。这样，我们就会在比较中成长、发展，对于建筑行业，我们还没有做到第一、第二的位置，但是我们希望在竞标中，不管有多少个企业参加，我们总能做得比别人要好就可以，哪怕只有一点点！所以，“要比别人做得好”逐渐已成为我们的企业文化象征，它不同于狼文化、象文化那样富有感召力，只是我们采用这样的文化和方式来凝聚与提高我们的整个团队。

在企业管理中，中化三建实施“振兴企业、造福职工、奉献社会”作为企业自身的核心价值观

在整个企业管理中，对于企业与员工和社会的关系，刘总是这样界定的，只有企业发展了才能保障自己员工的根本利益，随着中化三建这几年的发展，所有在岗职工的收入年增幅幅度不低于15%，在给与公司员工经济利益的保障下，要更深入地做好企业的再发展，把企业做成一个大家可以有共同的事业来做，以事业凝聚人。对于社会，除了扮演好自己在企业的角色以外，根据不同时期的要求，中化三建将会尽一切自己的力量回报社会，如参与非典期间北京小汤山医院建设以及地方多次抗洪抢险等急难险重的救灾活动。

针对项目工程管理实施项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰的管理模式

在施工企业的管理中，无论有多么优势的团队和管理层，如果在项目管理中出现漏洞，那整个企业将会陷入只亏不盈的状态。中化三建在全国拥有30多个区域型分公司、项目部，如何进行有效的管理与控制已成为公司的头等大事，公司实行以项目为中心的管理，即当项目经理部把项目拿到手以后，公司将按照项目需求全力配合与支持，以保证项目的顺利开展与完工。此外，在整个项目运作过程中，对每一位项目经理实行成本控制与考核，同时每一年根据业绩考核实行末位淘汰，这样就大大减少了亏损项目的出现。

战略结构篇：

“差异化”是中化三建在整个战略体系中最重要的体现，也是中化三建在战略定位中重要的战术思想基点。他们认为：大家一起往东做的事情未必是正确的，如果往相反方向或其他有差异的地方去发展或许会成功。中化三建依托以自己对市场的感知与调研，先后确立在国内外以“基地”辐射周边的做法取得了很好的成绩??

依托于当前国有背景，加快国有企业发展机制的调整，着眼于学习世界先进建筑企业机制，创造出最佳的人员组织模式

对于当前的“国退民进”，中化三建刘总认为：中化三建作为老的国有企业，一时间很难改变这种“国”字性质，但是，国有改制不一定非要员工自己或者依托其他渠道来进行买断，利用国家的资产进行再发展，同时对于国家控股进行回报为什么不可以呢？所以，中化三建在如今的基础上在积极地寻求国内外先进建筑企业好的机制模式，结合自身的特点进行积极的改革，而不仅限于怎么样来实施或跟进“国退民进”的步伐。中化三建一定要充分利用国字号的背景，把国家给企业的支持变成自己再发展的动力，在别人考虑这些问题时进行赶超和发展壮大自己。

对于公司的组织机构中，中化三建认为自己公司的最佳规模是5000—5500人。其中，2000—3000人是中高级技师人员（即管理人员）；2000人员作为施工操作人员，这样的构建会有利于大型建筑企业实施各类工程项目。

企业管理寻求差异化定位，走集中统一的发展之路，战略结构以“基地”辐射为发展重点，坚持走国际、国内两手抓的路线

针对当前国家对于国有企业的“国退民进”的政策中，很多大的建筑企业为节省开支、甩掉包袱，为自己的二级公司进行法人治理结构的重新调整，从而进行管理层买断或经营权买断的决策，企业职工也随之进行了身份置换，变成了独立二级公司。这些小的独立公司依托于建筑市场的第三者（设计、监理、劳务、分包）也在进行角逐建筑市场。而中化三建走了一条不同于其他企业的路子：集中统一，即集中优势资源，实行统一的管理模式，进行有效的成本考核，集中服务于大的项目，从而保证大项目的顺利实施。刘总是这样定义差异化的：“在建筑行业，大家对于日常的管理与业务模式都很熟悉，打个比方说建筑市场中前面有块肥肉，大家都能看得见，一定会蜂拥而上，其结果是只有少数得到而多数未能得到。针对这样的市场竞争局面，我们必须要做出调整，根据别人不能做的或者说做不了的，我们进行有的放矢拓展，以寻求相互的差异来实现我们业务的增长与服务，这样我们就会有广阔的生存空间。

关于国内建设“基地”的做法，随着全国建筑市场的放开，我们是想通过在各地建立工程项目部（基地的前身）进行市场拓展，等各地有了项目后，我们将会以整个公司的技术力量、人员进行全力配合，集中我们的优势资源（即有一支能打硬仗，在任何时间召之即来的训练有素的团队）做好项目。目前，中化三建已经在上海、北京、合肥、南京、大连、安庆等几个城市建立了“基地”。

关于加快国际化进程的问题，中化三建刘总认为：首先要解放思想，要尽可能主动采取各种合作模式进入国际市场；其次是要加快与国际建筑市场接轨水平，其中包括人才的对接，熟悉规则的对接等。