对中国企业来说，战略执行比战略本身更重要，如何创建一个管理控制系统，将战略与有效执行联系起来，为了实现与承诺一致的股东价值，原本只需站在决策之颠的CEO们不得不走向前台，重新审视企业信息化的意义。CEO 成为企业软件应用新一族过去，我们谈企业信息化，大多都只把它作为一项技术工程看待，企业选型、实践的过程主要由IT/财务部门主导，CIO/CFO成为企业信息化的主导者。然而，当信息化逐步成为带动管理变革，提高企业核心竞争力不可或缺的组成部分，当企业管理者越来越清醒地认识到信息化并非技术工程，而是一项管理再造时，CEO逐步从管理信息化的幕后走到了前台，他们不仅仅是选型的参与者和决策者，更是管理再造和软件系统使用的第一实践者。利锡拉链，中国拉链行业的领头羊，年届六旬仅有六年小学文化的董事长蔡正兴聘请了一位职业经理人掌管公司营运,自己则通过ERP系统在幕后掌控全局.学习软件的过程很艰难,但蔡正兴乐此不疲,今年在原ERP系统基础上又扩展了商业智能（BI）的应用,从此制定和监控战略执行更加游刃有余；珠海祥乐，一家从事眼镜分销的专业公司，董事长寇冰在上软件后，要求企业管理人员要第一批学会使用软件，包括他自己，并亲自接受考试检验；三诺电子，典型的快速成长的民营企业，在没有任何软件供应商和第三方咨询机构支持的情况下，副总经理林向东亲自上阵，带领项目组成员自主成功实施了ERP，生产制造系统的使用也成为我们的又一个样板工程……等等这些现象足以说明,在企业信息化当中尝到了甜头后，“CEO”一代已经浮出水面，成为软件应用和实践的又一大群落。基于绩效管理为核心的软件系统将受到CEO的青睐当CEO们从信息化的幕后走向前台，成为企业应用软件的真正用户时，管理软件系统将面临一个前所未有的挑战。过去，管理软件设计的思想首先着眼于操作层，再到管理层、最后到决策层，考虑更多的是如何将人从繁重的劳动中解脱出来，是一种“自下而上”的模式，但随着用户需求的升级，这种模式已无法适应企业高层管理者，尤其是CEO的根本需求。CEO关心从内外部角度来讲的价值最大化。即在给定内部能力的情况下，从外部角度来看需要形成在竞争中制胜的战略，从内部角度来看需要执行从一系列估价方案中挑选出来的战略。所以，管理战略的执行过程，以确保将一个组织的目标和战略变为现实的信息管理系统，将受到CEO们的青睐。如何创建一个管理控制系统，将战略、衡量标准、组织/结构、过程和管理、技术、技巧和能力等方面有效整合起来，打通战略到执行的各层通道，从而可以实现企业全面绩效管理（BPM），才是CEO眼中信息系统建设的关键，也是CEO亲自上阵的本质。为此，基于绩效管理为核心的管理软件将是新一代ERP系统的发展方向。过硬产品是未来厂商赖以生存和发展的根本 经过10多年的发展，中国管理软件市场正处于一个走向成熟应用期的关口。众多企业在信息化成功经验与失败教训的 “教育”下，绝大多数企业已经学会了用科学的量化指标去评估一个软件系统。今天，在客户企业的评估体系中，既涉及到软件系统功能满足度、技术开发水平、实施服务质量等现实指标，还包括评价供应商长远发展潜力、项目的投入产出效益分析等系统的机会与风险评估指标。管理软件市场已经回归到非常务实的状态。软件厂商的产品质量将直接决定他们的生存和发展空间。可以预见，管理软件厂商将进入综合能力比拼的阶段，“产品领先”必将成为软件厂商下一轮竞争的核心竞争力。所谓“产品领先”，包涵三个层次：一是开发技术的先进，这是基础。二是应用技术架构先进，以确保系统的可扩展性和适应性，这对于中国广大需要信息化的成长性企业来说尤为重要。软件的集成化、平台化、人性化仍然是应用软件发展的三大趋势。三是管理技术的领先，我们认为未来有竞争力的管理模式和经营模式便是领先的管理技术。一个优秀的软件厂商提供给客户的不仅是软件工具，更应该引领企业的管理变革，成为先进管理理念和中国企业应用结合的实践者、传播者和推广者。另外，目前大多数中国企业都处于未完成工业化就步入信息化的状态，这直接导致了企业信息化服务需要的是一个专业的“Total Solution”，包括了知识、方法、实践，甚至到企业整体战略和流程的梳理与变革，为此，任何一个厂商都无法为客户企业提供所有层面的商业化服务。因此我们必须营造一个合作生态链系统，通过联合企业应用软件厂商、咨询、实施与服务、培训及系统集成等合作伙伴，在市场化的合作机制下，为共同客户提供集成化的应用软件产品、咨询、实施、培训、技术开发等产品与服务，快速地、有效地响应客户需求变化。通过共生共赢，将整个企业应用软件产业推向基于合作的规模化发展之路。
(编辑：李丽) |
