当然，即使发了，员工也不一定买账，依然是满腹牢骚，高度敬业的人可能跟“混事儿”的人拿一个级别的奖金；现金已经不能对他们产生多大的激励；永远得不到最希望获得的个性化奖励……
这是企业年终分红时遇到的尴尬，到了该改变的时候了，如何让年终奖励更具激励作用是本期关注的话题。
虽时隔一年，但一想到去年年底拿红包时的感受，王强心里依然不是个滋味。
难怪王强别扭，其所在的深圳一家IT公司效益还不错，他也是尽心尽力、一丝不苟，但没想到年终的分红竟和许多得过且过的同事基本相同。
王强的老板也别扭，他当然想奖励像王强这样努力的员工，所有人都盯着年终的分红，差别太大肯定会在员工中引起骚动。来年的安稳堪忧不说，倘若小心眼的员工在拿到年终奖后立即离开，公司岂非“赔了夫人又折兵”？
分，但莫忘激励
这样的情形在许多公司的年终表彰大会上都曾经上演过。
分，还是不分？货币还是实物？公开发放还是暗箱操作？
伊力诺依投资有限公司人力资源总监李铁认为，没有什么能搬去上面这三座“大山”，企业干脆视这三座“大山”不存在，把年终分红简单化。
首先，问问自己为什么要年终分红，年终分红是义务吗？很显然，没有法律规定老板到年底必须拿出一部分利润分给员工。既然不是义务，那为什么要分红，如果为了激励员工，怎样分才能最好地达到激励效果是老板们最该考虑的问题。
很遗憾，这样的分红初衷经常被老板们忘记。许多分红被规律化、格式化了，成了员工年底的固定收入，也许在公布分红前，员工们都已经计划好如何花这笔钱了。许多公司的年底分红甚至被固化成了年底双薪或三薪的形式，与原本应该紧密相连的绩效和企业利润脱节开来。
其次，考虑怎样分红才能让优秀者来年更优秀、落后者得到警示，把年终分红和企业的其他激励措施结合起来。比如说把年终分红和企业的长期激励措施，如股票、期权等结合起来；把员工的一部分年底分红折算成股票或期权，不但增强了员工的忠诚度，也解决了一部分现实的公平问题。
设想，假如说王强在拿到红包的同时，还获得一部分公司期权，对于像他这样为公司前途努力奋斗的员工来说，激励作用自不待言。
货币是把双刃剑
不同于上述深圳IT公司的是，伊力诺依的年底分红花样繁多。
“货币+××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取货币加实物方式。李铁认为钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就体现不了企业对他们的关心，而且，由于生活相对不够宽裕，一线员工也很可能拿钱去解决其他更迫切的问题，而不去改善生活。出于这样的考虑，伊力诺依的一线员工年底总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活用品。
而对于中高层的经理，伊力诺依实施的则是货币+旅游或培训。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红的货币同时，也可以根据个人需求选择旅游或培训。
一个朋友曾经在李铁面前特别感恩地说起他的年底分红，这让听惯了抱怨的李铁记忆深刻。该朋友当年在工作中碰到了一些难题，特别希望能有一个出国学习和交流的机会，一直到年底，公司都没有给他机会，正当他抱怨不迭时，老板在交付红包时告诉他，公司已经帮他安排好了去国外一家管理培训机构学习的事宜，李铁的朋友惊奇不已，也感动不已。
从此后，李铁的朋友在公司一直兢兢业业，而且总是以感恩的心态提起当年的年终分红事件，甚至当猎头公司以更优厚的条件挖他时，他就把这个故事讲给猎头听。
在年底，给中高层员工提供住房或买车贷款也是丰富年终奖的好形式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励。
人力资源专家伍刚也认为，组合型的年终分红模式优于单纯的货币，货币有时候甚至还会传达一些错误的讯息，很可能让员工形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿货币来衡量的。很显然，这样的氛围不利于员工的稳定。
发放渠道要因人而异
王强还向笔者说明了他在拿红包时感到别扭的其他原因。
“老板说了一些今年效益不太好，希望你不要有心理负担，来年更加努力等一些让我感到很尴尬的话，仿佛我工作的目的都为了这个红包似的。”王强说，老板的话让他觉得自己是个拜金主义者，甚至让他怀疑起自己的人格来。
的确，谁来发放年底分红，怎样发放才能让得到者和发放者都欢天喜地，是年终分红的又一个难题。
李铁建议，年终奖的发放渠道也应该进行组合。对于普通员工，根据其绩效，应该采取公开的发放方式。原因很简单，普通员工更需要荣誉上的奖励，开个表彰大会，在众人面前戴上红花并拿到红包的感觉肯定要好于单纯的从老板手中接过红包的感觉。
而对于中高层的经理人，发放渠道则可以相对不公开一些，在发放年终奖的时候老板尽量不要加上本年度利润不好等类似的语言，因为这会让中高层经理觉得老板是在责备他，甚至在奚落他：你看，公司效益不好，我一样还得发年终奖给你。
伍刚也建议年终奖发放渠道应该多元化，一部分权力也应该下放到中高层经理手里。这样不但能够让经常接触一线员工的中高层经理感受到主人翁的感觉，也能在一定意义上增大年终奖的公平和公正性。
