百花齐放春满园

——来自耒阳发电厂班组建设管理的调查

谭   红

    班组是企业的细胞，搞好班组基础建设是搞好企业各项工作的基石。一直以来厂部都非常重视班组建设，且把它视为一项重要的管理工作来抓。2005年初，厂部根据新形势的需要提出要创新班组建设管理，突出实效，为班组“减负”。鼓励各个部门在班组建设中更新观念，创新思路，走一条符合自身特色的管理之路。

    春风吹开花千树

    2005年10月，发电部化学专业在该厂班组建设管理中首开绩效化先河，率先在化学五个运行班、两个白班实行以班组绩效考核为重点的班组建设管理模式。
    所谓班组绩效管理，就是量化班组的工作指标，每项工作都有得分标准，每个班组和成员都按业绩得分多少进行统计考核，奖金的分配和年终的评先与业绩的好坏直接挂钩。由专业管理班组、班组管理个人。专业主管人员每天深入现场进行检查并建立检查记录台帐，班组建立个人绩效卡。专业根据检查结果对班组进行评分，一方面对班组排序，另一方面对班组进行奖金分配，班组再根据绩效卡进行二次分配。
    班组绩效管理给化学专业带来了实效。
    一是员工的责任心和创造力大大增强。绩效管理对每一位员工的工作都做好详细的评价记录，这样就彻底打破了以往吃大锅饭的状况，员工根据自己的业绩拿奖金，心服口服。由于跟自己的切身利益相关，逼得他们不得不重新端正态度来学习，提高业务技术水平和责任心。
    二是促进了班组团结和谐。班组绩效管理的推行引起了竞争，但是这种竞争设计在班组之间，班员之间则形成了一荣俱荣、一损俱损的关系。员工要想个人取得好的业绩仅仅凭借自己一人是行不通的，只有通过团队的努力才能达到目的。例如，在水汽监督方面，一个人水平很高，汽水品质合格率达到100%。但是班里其它人员有几次不合格，那么全班的汽水品质合格率也就低了，只有加强合作，共同提高，才能保证整个班组的汽水品质合格率。再例如安全生产，如有一个班组成员出现被考核，整个班组的绩效都会受到影响，这样班组成员之间的互相帮助蔚然成风，好的工作习惯也自然形成。
    三是设备的可靠性、经济性大大提高，效能明显增强。该厂化学除盐水的制备需要消耗大量的盐酸和氢氧化钠这两种原材料，建厂以来，由于设计和设备自身的原因，一直保持在100—110克/摩尔的范围内，碱耗较高。绩效管理以后，再生组通过不同的再生方式调整，改变了以往整套设备再生方式，采用分床式再生方式，碱耗已降到80—90克/摩尔的范围内，大大降低了原材料的消耗，同时也缩短了再生时间。通过各种技术优化，减少联胺的用量，控制胺量的加入等，年节约材料费达20万元以上。厂化学监督工作也走到了全省电厂化学监督的前列，受到省电力中心试验研究院专家的好评。

    一支独放不是春

    2005年12月9日，厂长黄晓衡、工会主席姚松泉带领副总经济师梁新怀、政工部长高福国来到发电部，就化学专业实施班组建设绩效考核情况做现场调研。调研组充分肯定了化学专业的做法，要求对绩效考核的推行要循序渐进、不断完善、稳步推广。同时提出了以效益为目标，不拘泥于特定统一的形式，各部门创自身特色的班组建设管理思路，并鼓励部门从月度综合奖励中提取20％作为班组建设绩效考核奖励，推动班组绩效管理的扎实开展。
    燃运部的班组管理考核加重了“多劳多得”的激励砝码，从管理上加大“干毛巾拧出水分”的力度。班组绩效管理分安全生产、生产任务、民主管理与劳动纪律、文明生产四部分考核计分，排名靠前奖励，居中不奖不扣，末位扣罚，每月绩效的排名，作为班长业绩考核的主要依据。燃运部班组考核引入绩效管理后，效能得到显著提高，其中成效尤为突出的是火车停时费，平均每车停时费由2005年的37.5元降低至16.1元。按年接卸车3万辆计算，今年节约停时费63万元。
    热控维修部在班组建设中推行“工作承诺制”，要求每一位员工向自己的直接领导递交工作承诺书，明确自己的工作目标、岗位职责、工作任务、达标方式以及惩罚方式等。承诺书的递交形式自下而上，班员向班长递交，班长向副部长递交，副部长和办公室的管理人员向部长递交。这个去年全年零“非停”的部门，今年实现了仪表准确率、保护的动作正确率、保护的投入率三个100％。
电气维修部认为班组建设就是把生产搞好，他们突出“落实”，在制定班组建设办法时，遵循“写到的就做到，做不到的就不写”的原则，生产上要求做到的每一项内容都能寻找到扣分的依据。凭着这股踏实的作风，各班主动查找、消除设备缺陷，在设备维护检修完成生产任务方面取得了显著成绩。去年1至10月份设备缺陷总数1356项，今年1至10月份设备缺陷总数只有816项，减少了540项，节约高压电机修理费超过60万元。
    发电部的班组建设特点为“同类可比、绩效考核”，主要和该部门较为成熟的小指标竞赛、技能竞赛、规范化值班联系起来。目前的各项安全生产指标和经济运行指标均达到历史最好水平。该部二控三值还总结出了班组建设“七小”的管理模式，即：“小规矩、小楷模、小竞赛、小核算、小座谈、小点子、小惩罚”。
    锅炉维修部的班组建设凸显“传统温暖”，他们在班组竞赛中使用流动红旗，建立职工之家，开发培训基地，腾出一间大工作室，摆上桌椅板凳定期上课，部领导到各班组巡回座谈，他们称其为“和谐互动”。评选修旧利废先进班组，检修作风先进个人，节能降耗标兵。锅炉的领导人希望，通过“职工之家”的建设来增强凝聚力，激发战斗力。
    一支独放不是春，班组建设灵活的管理模式打破了过去班组建设僵硬的格局，各部门体制灵活，扬长避短，全厂班组建设呈现出个性鲜明、百花齐放之势。

    百花齐放春满园

    如何做到使班组建设工作稳步推进、协调发展，管理规范、精确指导，评价客观、激励有效，该厂在班组建设管理上大胆创新，打破原班组建设定期考核评定的模式，在力求实效明显的基础上，对班组建设管理工作进行整体评价。
    评价分为安全管理评价、生产目标任务评价、节能降耗评价、文明生产评价、素质工程评价、绩效考核评价六个方面，对部门整体评价打分。
    评价的方式是听取部门汇报，检查部门活动开展情况，并适当抽查班组，采取“听、查、评”综合评价方式，进行整体测评。评价突出“三结合”：班组建设管理与班组建设实际效果相结合；部门指标任务和部门实际完成情况相结合；日常检查考核和定期考核相结合，并以日常考核结果为主。厂部一年进行两次评价，连续两次排末名的单位取消班组建设专项奖励。
    经过一年来的创新、探索、实践和总结，该厂新的班组建设管理系统逐步完善，形成一套与企业基础管理、生产经营、人才绩效、企业文化等各方面相融入、渗透的班组绩效化管理系统。该体系以厂部为协调指导，部门自行制定实施办法，自主管理、自主考核。以安全效益为重点，以提高班员整体素质为基础，以标准化作业、闭环管理、绩效管理为手段，以提高班组成员执行力为保证，以创新管理为动力，以系统内同类可比为标准，全面加强和提高班组建设管理水平。
    一年来，班组建设工作发生了很大的改变。
    一是认识提高了。以前该厂班组建设以工会牵头，大家总认为班组建设是工会的一项活动，就是作作记录，搞搞卫生，年终时总结总结。尽管企业一再强调班组是企业的细胞，地位作用重要，可在认识观念上基本上是“两张皮”。工会检查时，有些行政干部甚至说：“对不起，这段时间忙，没有时间搞班组建设。”而今，各部门班组建设作为一项日常管理，由行政领导亲自抓。他们主动制定班组建设具体办法措施、认真落实，并将班组建设作为绩效考核的立足点和落脚点，促进考核机制的常态化，促进分配形式的变革。
    二是形式多样了。由于厂部不规定统一的形式，不问形式注重效能，所以各部门纷纷根据自己的专业特点、文化特色、管理优势，“量体裁衣”定做出能产生最佳效能的班组管理模式，形成了百花齐放的格局，这些最终都反映到了企业的经营成果上。
    三是效能提高了。该厂今年提前37天完成了全年发电量任务，机组利用小时数居全省统调电厂之首，供电煤耗等各种物耗指标实现建厂以来最好水平，管理费、材料费、修理费突破历史最低点。发电部一控锅炉运行一班被国资委评为学习型班组，集团公司系统获此殊荣的班组仅仅7个。
    四是员工认可了。原来有人戏称搞班组建设就是做记录，各种记录本达到10几个之多，现在记录本只有三个。负担减轻了，且与自己的切身利益挂起钩过来，员工在班组的各项活动中主动性、积极性显著增强。