这几年的宏观调控，我认为部分专家舆论给老百姓造成一个误解，调控就是要让大家买得起房子。他们说，调控了三年，房价还在涨，我还是买不起房子，就说调控失败。实际上这是对调控目的的一种误解，我相信中央的调控不是让所有人买得起房子，如果产生这种误导，或者让老百姓产生这种期望值，就麻烦了。我查了一些资料，世界上没有一个国家的自有住房率超过70％，这意味着并不是所有的居民都有自己的住房。

这三年调控的措施，再加上02年开始实施的一个根本性制度改革——土地制度的改革，现在中国的房地产可以说进入了一个平稳的发展期。大家可以看，连续三年调控下来，房地产的投资额和交易额绝对值都没有下降，每一年还有增加。去年全国房地产的总投资额是1.55万亿元，这是国家统计局公布的一个数字。我预计到2006年结束的时候，这个数字可能还会有所突破。大家可以看到，1到8月份，国家统计局公布的数字，房地产的投资增长在20％左右，虽然低于整个固定资产的增幅，但绝对值还是在增加。销售这一块，去年是1.8万亿元的销售额，从投资和销售的数字可以看出来，房地产行业整体利润率并不是太高，1.55万亿的投资，1.8万亿的销售，大概销售利润率全国平均在11％左右。当然投资利润率和项目销售利润率有所不同，投资不可能是百分之百自己拿钱，还有一部分是贷款，有一些是预售款，像万达、万科这些的企业可能预售接近50％，预售比较好，投资回报率可能就高一些。今年七月出了关于二手房的非常严厉的政策，“国八条”去年说两年之内转手要征营业税，今年改为五年，还要再征所得税，算在一起大概有百分之十的税率。即使这样，只有7月份一个月全国的二手房交易减少了一半，8月份全国是以往水平的70％左右，估计到今年年底，二手房的交易依然会超过去年。这说明什么问题呢？经过三年调控以后，房地产投机基本上被挤出来了，投资的这一部分也减少了，所以我相信即使再调控两年，中国的房地产投资与销售的绝对值，二手房交易的绝对值不会下降太多，这一块确确实实是中国房地产市场的刚性需求，只有这样才有利于专家、舆论和企业家对中国的房地产做出一个准确判断。

整个中国经济要放在全球经济一体化的角度来考虑。这几年全球经济比较好，美国、欧洲都在加息，全球的资产价格都在涨，在全球经济比较好的宏观背景下，对中国现在的经济增长速度应该有一个基本的判断，中国房地产市场是趋好的。我个人认为，房地产市场肯定会长期处在一个稳步上升的局面中。那么经过这三年的调控，整个房地产市场出现一种什么现象呢？

一是房地产市场越来越体现为大城市市场。房地产开发初期的时候，县城、地市、省会、直辖市都在搞房地产，那个时候直辖市以及省会城市占的市场份额并不是偏大。但是随着这几年经济的发展，随着户籍制度的松动，随着人们收入的增加，人的流动性加快，房地产市场出现了一个趋势，就是越来越向大城市和特大型城市集中。国家发改委统计司、国家统计局统计司以及建设部的房地产业司共同搞的一个房地产调查指数，只统计了40个城市，就是31个省会城市加5个计划单列市，另外4个是地级市：苏州、无锡、东莞、温州。这40个城市的份额占中国整个房地产投资的比例接近八成。北京、上海这两个城市就占了四分之一，3000多亿的投资额，接近4000亿的销售额。所以说作为一个银行家，你判断中国房地产市场风险和工作的重点就应该向这40个城市集中。房价越低的地方市场风险越大，这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势，而且这种趋势越来越明显，这40个城市房地产市场我相信会越来越大。人也是一样，中国人发展的终极目标就是到北京、上海去，钱少一点的到地级城市、到省会城市。

二是市场集中度逐渐提高，呈现出强者愈强、弱者愈弱的现象。

过去的房地产市场，尤其是在02年6月份出台土地一级市场招拍挂政策以前，什么人都可以搞房地产，拿一个批文倒出来就能搞房地产。随着招拍挂的实行，需要缴付土地出让金才能拿到土地证，拿到土地证才能办“四证”，才能有银行贷款；再加上银行风险意识的提高，资金向优势企业倾斜，整个房地产市场的集中度越来越高，这就是强者越强，弱者越弱。尤其这一轮的宏观调控加速了这种倾向，万科、万达这样的大公司占了整个全国市场份额约百分之一左右，在有些城市，比方说京沪，大概各有超过2000家房地产企业，但他们的50强大概就占了40％的份额，就是几十个公司基本上占一半，要是算到100强就差不多占了七成的份额。比方说大连，有三大家，万达、亿达、新型，这三家企业基本上占了全市市场份额的30%。现在每个城市里房地产企业总数和有项目企业的数字相比，真正每年都能开发、有持续开发能力的公司大概占整个比例最多也就是百分之十到二十，所以每个城市基本上每年都清理掉一大批房企。我预计，随着招拍挂制度的坚持实行，国家宏观调控逐年加大对房地产市场的干预，可能再有十年，不排除中国会出现上百家每年几百亿的销售、几百万开发量企业。从万达的发展来看，这两年是万达成立18年以来发展速度最快的两年，今年的商业地产项目，我们现在叫城市综合体，新开了7个，住宅项目新开了2个，因此新开的项目达到了9个。我估计到年内商业项目还能再开3个以上，再加上2个住宅项目，今年我们新开工的面积会超过400万平方米，一半以上是商业地产，是历史上最多的。我估计今年万科、合生创展、华润、中海这些企业开发量也在逐年地加大。

三是非住宅类产品的份额增加。这个也符合中国经济发展的趋势，前些年的房地产市场实际上是解决有无的问题，能不能住得起房子，然后再解决好差的问题，但都是住宅。国外的房地产市场跟国内的房地产市场不一样，住宅和非住宅类产品，各占50％。现在的中国市场，按照2005年国家公布的数字，住宅开发量还是占了85％以上，这个份额还是偏大，这和富裕程度，内在的消费力不强都是有关系的。但总体来看，这几年非住宅类产品比方说商业地产、工业地产逐渐在增加。一是因为调控的原因，对住宅控制得比较严了，对商业地产限制少一些；第二是中国经济发展，人们的收入在增加，有的人可能去持有一些物业；再加上中国零售业的发展在加速。根据1995—2005年国家统计局的数字，这十年期间，中国零售业的平均发展速度接近百分之十八，这是什么概念呢？就是零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度，而且我认为这种现象还会持续20年以上。1995—2005年，美国零售业的增长是百分之七点几，也是GDP增长的两倍，美国都发达到这种程度了，零售业市场增长还能达到GDP的两倍，所以我觉得中国零售业的增长速度是非常正常的。零售业增长，这些企业就需要找零售场地，就会增加对租赁物业的需求，另外零售业是中国唯一完全开放的行业。中国02年入世以后首先开放零售业，没有地域没有行业的限制，不管是家电、家居、百货都是没有限制的，可以完全的投资。这多种因素的综合，使中国现在商业地产的开发比例在逐渐增加。

02年万达最先提出商业地产概念的时候，中国几乎没有企业搞商业地产，现在来讲做商业地产的企业占总体比例也不是太大，据我们统计，全国真正从事商业地产的开发商大概不超过200家，和中国现在4万多家房地产企业相比还是太少。

二、房企应对宏观调控的措施

应对宏观调控，各个企业有自己不同的特点，有自己不同的竞争力，也有不同的方法，我只能讲讲万达自己在这三年来是怎么做的。万达的措施叫做一个调整、四个加强。

（一）调整发展区域

宏观调控之前万达就已经进入到长三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受到的打击是比较大的。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌这一类的城市，重点向那里走，有这么四点原因：

一是地价比较低，启动资金比较少。不像北京、上海一动就是十亿、二十亿，把这些钱拿到其它城市做，也许可以做10个项目。

二是房价低，上升空间大。比方说我们刚进武汉的时候，市中心豪宅大概也就是2500左右，现在武汉沿江的房子已经可以卖到六七千元了。成都我们刚进去的时候，最早开发了一个TOWN HOUSE，最核心的位置，三面环水，正好成都有两条河，我们在中间。那么好的地方，03年刚开发出来的时候，只能卖到5500，现在可以卖到1万元。整体房价，成都武汉现在还不到4000块钱，中部地区的房价最高的城市恰恰是太原。

    三是泡沫少。中央一开始调控，矛头就指向了长三角地区，因为开发量比较大，投机者比较多，而中部这些城市因为很少有人关注，房价始终也不是太高，投机投资都比较少。举个例子：成都、南昌、济南这些城市都几乎没有空置房，尤其是住宅。成都2005年住宅开发面积是700万平米，实际上销售了1000万，把很多年都没有消化掉的旧房子都消化掉了。可能因为成都经济发展比较好，再加上周边区域的改造，去的人比较多了，喜欢那里的人也比较多了，外商也在那里投资发展。

四是投资利润率与大城市基本相同。项目的绝对利润额肯定是比不上北京、上海，但是从回报率讲，在中西部发展和在东部发达地区、和在北京上海这些城市，没有什么太大的区别，因为启动资金少。

（二）调整发展战略

1、企业定位中国最大的不动产商

我们02年进入到商业地产，万达给自己一个定位，就是要成为中国最大的不动产商。这和成为中国最大的开发商是有区别的。04年我们集团做了一个明确的决定，就是从住宅开发向商业地产转型。到今年万达商业物业的开发量首次超过了住宅，今年的400万平米中，住宅不到200万平米，企业成功实现转型。而且我们定下目标，两年内，到08年的时候万达集团每年开发量的三分之二以上都是商业物业，我们甚至说，到2010年企业原则上不做纯粹的住宅项目了。现在我们商业地产已经有200万平米，再建的也有200万平米，目前年租金收入可以超过10个亿。我们有一个目标，这是今年7月份集团的半年总结会上正式提出来的，到2010年的时候万达集团大型购物中心力争50个，五星级酒店力争15个，收租物业面积要达到700万平方米，租金收入约50亿元。

去年8月份“国六条”出来后，国务院在大连召开了一个“房地产形势座谈会”，就是听听各个房地产企业和有关部门的心声，我们也参加了会议。在会上听到我们的情况介绍后，汪光焘部长给了我们一个评价，万达是中国唯一的不动产商。当时他提出一个问题，让所有在座的来回答，什么是中国的房地产企业，什么是外国的房地产企业，什么是中国房地产市场，什么是外国房地产市场。汪部长讲，外国的房地产企业叫不动产商，中国的房地产企业叫做开发商，只会开发房子、卖房子。

我们企业发展向不动产转型，也有我们自身的原因。经过这几年的发展，我们万达已经从最早的第一代模式发展到现在提出的第三代模式，我们起个名字叫城市综合体，什么意思呢？就是购物中心、酒店、写字楼、公寓的一个综合体。从05年到现在，包括今年新开的10个，全部都是综合性开发，每个项目都超过30万平米，租金收入会超过1个亿，年回报率10%以上。万达最早做的第一代商业地产就是一栋楼，这个模式发展到第二代，就是一个组合体，有三四栋楼，不同的业态，超市、百货等组合在一起，但都是单一的商业，后来发现单一的做商业也有不少缺点。所以我们从05年开始调整，发展综合体的开发，一个项目，有酒店、写字楼，允许的话再搞点公寓，销售出去。这种产品是比较受欢迎的，因为酒店、商业什么都有，比较方便，完全符合中央发展中小户型的精神，也可以提升整个项目的回报率，所以我们现在做的基本上都是这种类型。      2、万达战略转型的原因

    一是百年企业目标的需要。我们在02年年会上提出要做百年企业，是中国大型房地产企业当中第一家提出做百年企业的。房地产企业是很难做百年企业的，因为任何一个国家房地产市场都是有阶段性的，一般就是二三十年。所以房地产企业提出做百年企业的确实不多。什么是百年企业？我们提出三个必备条件，一是有现代的企业制度；二是要有企业文化；三是要有强大的物质基础。什么是物质基础？ 02年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。搞合资电梯，占的股份是40％左右，自己说了不算，又没什么技术，工业方面对手也强，动不动就是世界500强。所以还是转过头来做传统的老本行，研究来研究去，从企业追求长期稳定现金流的角度，决定转型做商业地产。收租物业以前也做过，搞了很多的商铺、商店去经营，收不到租金，成天打官司。那么既然要做收租物业，首先就要选择稳定的租户，所以万达搞了一个战略合作协议。要么是世界500强企业，要么是国内行业龙头，和他们签一个战略性的协议。有什么好处呢？我们去一个地方开发都预先告诉他，他根据自己的企业发展战略，在哪个城市哪个区域发展，60天时间内做出选择去还是不去。再加上其它的一些内容，我们叫做订单地产。很多发展商在02年我们开始做的时候不理解，房地产那么火那么好为什么不去赚快钱？我们研究，快钱、慢钱，实际上是一种相对的东西，也很难说商业地产是慢钱。做了这几年，我们觉得越来越好，一个商业地产项目经过两三年的培育期后，回报率绝对不是开始的10%，会逐年增加租金回报率。

    二是争取资产价格升值利润。从全球来看，资产价格是处于不断升值的趋势当中。伦敦一套房子，02年到现在已经翻了一倍了，英国的市场多成熟啊，400多年的工业史，但总体上看，20年前的房子，价值还是升了好几倍，更不要说中国这种发展中的国家。但我们以前开发房地产，升值的空间在业主手上，我们是享受不到的。物业收费，管理得好，像万达这样的企业收取率超过九成，有的企业物业费收取率比较低，维持都困难。举个简单的例子，万达在南京新街口买了一块地，当时南京市一号地，南京市的一家开发商买的，手里捂了好几年。我去看了，和老总一商量，我说多少钱给你，老总一看比原先买的时候多，就卖给我了。我买的时候660万一亩，现在2000万一亩都买不到。

三是追求相对高额利润。君子爱财、取之有道，只要是正当渠道来的，企业就应该追求高额利润，这是企业的定律。万达获得利润之后有一部分是回馈社会的，我们是民营企业，从成立到现在不到20年的时间，捐赠了8个多亿，我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万的现金安排做捐赠。万达去年交税10亿8千万，我还养很多人。有人说我有负罪感才捐钱，我说好多人什么都没捐不也是一样吗？其实做企业不追求利润恰恰是不道德的，把企业做垮做死就是好吗？我们进入商业地产后，四万多家企业在还走住宅地产这个独木桥，谁被挤下桥谁就会被淹死。做商业地产全国不到200家企业，专门在全国跨区域做购物中心开发的，在中国内资企业中仅有万达1家，还有一家外资企业，叫凯德置地，新加坡的。包括香港的大企业，在中国这么多年，都没有做好。

为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产，因为商业地产很复杂，我总结为五难：定位难，规划难，招商难，管理难，资金难，我有一个比喻，做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生，就是说商业地产难做。因为难，所以真正的竞争对手也少，竞争对手少我的利润就可以拿得多一点。

四是政府支持，容易拿项目。尤其我们转型做城市综合体开发以后，走到哪个城市都受欢迎。一去说搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，都很欢迎，尤其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。现在万达在全国发展，像今年已经开工的7个，大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个，我选一选，觉得还不错就去谈一谈。当然也走招拍挂的程序，但政府支持你的情况下，就会容易一些。

3、万达的核心竞争优势

一是订单地产

01年跟沃尔玛提出签订战略协议的时候，他们的亚太地区总裁一笑，那是一种很蔑视的笑法，他说能不能搞一个是一个，不要签。最后经过一年多谈判，沃尔玛和我签了。我们把这种方式扩大到百货、家居、文化娱乐行业，现在我们有30多家签约的战略合作伙伴，其中12家是世界500强企业。其他的都是国内的前三强企业。我们这样做的好处在哪里呢？首先他们想去哪个区域我了解，每个城市想发展几个我清楚。第二我要去一个地方，我要拿这块地，问他们去不去，最多两个月就可以回复信息。可能这个企业想去，那个企业不想去，那么分析一下想去的企业，挑不同类型的组合在一起。我根据他们的需求做一个规划，规划做出来后，平衡一下每个企业的位置，谈好以后，这个企业就要给我一个正式的具有法律效力的确认书。确认书签订后，一般都会交一笔保证金，这个时候我再投钱进去。如果我投钱进去你不来，按照规定保证金没收，还要支付赔偿金。从我们执行这个订单地产以来，到目前为止还没有一家企业签了合约要进来，最后建好的时候没来。这种订单地产的优势在哪里呢？首先招商在前，家居、超市、电器各要多少，根据他们需要的面积建设，基本上建设的面积全部都能出租，不会出现有的企业建设完了后再去招商的情况，就会处于弱势地位，谈判就不对等。其次如果所有的企业都不看好一个项目，而我对这个项目非常的看好，就说明我的判断还没有达到业内企业的标准，这样我就放弃投资，可以避免投资风险。三是约定拿到工程验收证的90天开始计租，我不管你开业不开业，我的收入是非常有稳定的。这些企业在我的计租期之前拼命争取开业，有极个别企业没来得及开业，到期租金也得交来，所以这一系列的风险就可以回避了。在这方面我们有很多的经验心得，我总结出来的名字叫订单地产。从02年起，我在所有的论坛、协会和行业的会议上都大声疾呼，所有想做商业地产的企业，首先要做对程序，就是招商在前，开发在后。所以订单地产是我们第一个竞争优势。

二是城市综合体开发

我们城市综合体开发在国内可以讲是绝无仅有，独此一家。当然很快就会有人来模仿，但到目前为止，我还没有发现和我们同时做的。至少在两三年内我这块的利润可以多享受一点。

三是商业地产的招商与运营管理

我们专门做商业地产，再加有了五六年的经验，人才结构就发生了变化。目前商业开发这个系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成。我的目标是将来变成倒四六，两个反过来。各种各样的人才结合在一起，再加上运营了这么多年，招商营运的能力就提高了。举个例子，上海的五角场，是上海市规划的副中心。五角场地区政府有意识的规划，投了很多钱，交通做了四层，叫做四层立体交通，地下两层，地上两层。刚开始做这个项目的时候，市政府、尤其是杨浦区政府非常担心我们的招商，因为我们项目做得大，有34万平米，怕我们招商有问题。和我们一道之隔，就是上海最大的一家零售企业开发的一个12万平米的购物中心，他这个项目比我们早拆迁1年，早开工10个月，但到现在还没有竣工。我今年12月就可以开业，而且在8月份的时候，我招商就全部结束了，而且我现在招商的租金和一道之隔的购物中心的租金至少超过30%。

经过了这几年专业的发展，万达尤其重要的是我们商业地产的运营能力在增加。招商招得好和今后经营得好是完全不同的。我曾经在一个论坛上讲过，做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。万达现在有一个一千多人的专业管理团队，我们叫做万达商业管理有限公司，这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。我们也是被逼出来的，一开始我们做购物中心时候，想请别人来管，一谈管理费高的要命，只好自己管，一开始的时候手忙脚乱的，五六年的时间我们练出来了这种能力。今后营运管理能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。几千人的团队你说挖两个人走就能解决问题吗？商业管理有了这种核心竞争优势，赢利的空间就出来了。商业管理原来只想着管好自己的物业，也没有想到做商业管理本身也能产生利润。经过这几年的发展，我们的商业公司开始盈利了。我举一个例子，我们上海项目的商业管理公司，大概利润可以达到2000万；北京万达广场的管理公司，利润可以超过1000万，按照现在的速度发展走下去，如果干到50家，可能我们的商业管理公司年利润就有几个亿。

四是完整的不动产产业链

商业地产产业链的最高端的是金融。在国外，购物中心、酒店这类资产，九成是由信托基金持有的。国外的商业地产开发商，实际上是打工者。在国外，房地产资金大多来自于信托资金，第二位是直接融资，第三位才是银行贷款。经过两三年的谈判，万达找到一家基金，叫麦格理，是澳大利亚最大的基金公司，管理着几千亿美元的资产，我们和他在境外建立了我们自己的信托基金，但还没公开上市。我建立这个基金，去年从国外拿到的资金大概是30多个亿，今年也可以有超过40个亿的资本收入。按照这个趋势下去，每一年会有超过几十亿的资金进来。加上银行贷款，融资渠道就多元化了。万达建立这种基金的模式，可以说把整个商业地产的产业链完全的打通了，商业地产只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的产业链。海外的财团能信任我们，能把钱投给我们，说明万达经受住了资本市场的严格检验，形成了自己的核心竞争力和竞争优势。刚才讲了万达核心竞争力有四点，这一点是最重要的，而且也是很难被克隆、被模仿的。你想把资产卖到境外去，得不得经过资本市场的严格检验？资产的回报率不好，或者是收租率不高，投资者会买你的吗？

上面四点合在一起，形成了万达商业地产的核心竞争力，也使我们更加坚定了做商业地产的决心。

（三）调整融资手段

调整融资手段要“四管齐下”

1、打通海外融资渠道

刚才讲了，海外融资手段的打通使我们能够更加自如地应对宏观调控，尽管政府发布了六部委关于《规范外资投资房地产的意见》，按照规定，每一个项目都要设立公司。国外专业会计师分析，国家规定并没有使利润的回报减少太多。没有出台这个规定之前，外资收购商业项目可以不成立公司，一个境外公司就可以收购几十个国内的商业项目，这样做营业税、所得税、租赁税全部加一起，总的税率是27%。现在要求注册公司，但注册公司并不意味着成本的增加，而是有一些资金例如折旧费不能出境。比如1亿元的租金，每年提2000万折旧是不能汇到境外的，所以，投机者就不会喜欢玩这个资金游戏了。但是长期投资者是不受影响的。经研究，我们把今年开发的项目全部重新注册公司，虽然从境外来看现金回报率偏低，但是终归是有收益，而且可以将资金继续投入新项目开发，长期看总回报率并没有很大损失。国家规定这么设计，相信是很聪明的，投机者望而止步，对长期投资者来说能保证一定利润空间。 

2、大力开展经营物业抵押贷款

万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，02、03年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时候都是被迫的，我做商业地产，可当时国内银行不给贷款，我就找到境外的银行。到了05年底的时候，四大国有银行开展了这种业务。因为我们已经有了经营性物业抵押贷款的经验，根据我们的经验来看，资产评估不是主要的，资产评估做抵押适合传统开发模式。传统的开发模式是做项目开发，还款来源依赖开发。而经营性物业抵押不同，要五年、十年时间，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，如此来看，对项目租金资产及安全的评估和租户的评估要远大于对资产的评估。

我今天给大家介绍一下我们的做法。基本上是看总租金额，抵押贷款额是大概为总租金额的70%，项目总投资额的70%。我们做了五六个项目，基本都是这样。为什么是总租金的70%呢？因为减去税收，租金税在不同的地区，收取情况是不同的。北京市的租金税大概只有12%，但是有的地区总额是17.5%。所以，银行在计算的时候应当先把这个税扣掉，剩下82%的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折，因为万达的租户大多都是跨国大型企业，另外这五年以来万达的租金收取率都在99%以上，几乎没有欠租的。

3、加强总行对总部的银企合作

工商银行、中国银行、农业银行三家总行，还有两家股份银行都与万达签订了银企合作协议。每个银行都对万达授信几十亿。尤其农业银行，是银企合作的典范。农总行给央行写了一个报告，把我们和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业报上去了，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。就是来得快一点，给项目贷款的前提也是要四证齐全，资本金达到规定的比例，这种方式使我们今年加快了和农业银行等总行的合作。

（四）调整营销策略

过去我们销售有几个方法：定价相对其他的企业要高，别人五千，我们可能定六千；每一个项目有意识的分期销售，20万平米的项目分成了四期，每一期推出几幢出售，每推一次价格相应适当提高价格。从去年开始，我们调整了这种营销手段，定价参考同类楼盘，快速销售，改变了过去每一期拉高价格销售的方式，不再以每一期都追求高利润率为追求目标，加速资金回笼。对于大客户，也适当的提高价格优惠折扣。

总而言之，在宏观形势上我们把风险看得大一点。今年初，“国六条”没有出台的时候，我们就根据对市场形势的判断组织召开了一次全体会议，提出企业要做好“过冬”的准备。

以上四点，是万达集团在应对当前宏观调控情况下的调整。有备无患。因为我们提前调整，结果在宏观调控当中我们不但没有受到影响，反而加快了发展。所以今天我发言的题目是“调控也是一种机会”。

（五）加强企业管理

所有企业战略最终要落实到企业的管理上。我曾经讲过决定企业强和弱最关键的不在于战略而是在于执行。美国著名企业家韦尔奇先生也讲过两句话，“有想法就是英雄”，“最伟大的是执行”。我的看法与他一致。是企业执行力的强弱，决定了一个企业能否走得远、走得好，而不在于战略。中国有100多万家企业，能有100多万个战略吗？不可能的，企业的战略大同小异，只不过表述方法不同。企业最重要的是执行，今年我简单介绍一下万达怎样对项目进行管理。

1、调整架构，集权管理

04年，万达集团根据在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止鞭长莫及失控，我们实行了严厉的管理制度，可以说万达集团是中国大型房地产企业中实行最严格管理办法的企业。在大型的房地产企业中，万达是唯一一家实行严格集权管理的。为什么这么做？有两点思考。

    一是靠制度管人，不靠人管人。靠人管人是靠不住的，所以我跟员工也讲，我们主要是靠制度，其次靠忠诚度，忠诚度是会发生变化的，今年有忠诚度可能明年没有了，给十万块钱有忠诚度，给一千万可能忠诚度没有了，所以我们强调制度管人，不靠忠诚度管人。

二是不给员工犯错的机会。与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞漏洞。房地产行业的特性是漏洞多，黑洞多，古今中外概莫能外。在这样的行业里面，要想做到独善其身，发展得好，走得远，是极其不容易的。所以中国的房地产行业发展20年来，能够站得住的只有万达等少数企业。

万达集团财务和成本控制实行垂直管理，财务系统200多人，包括会计、出纳，都实行垂直管理，隶属集团财务部管理，在集团开工资，由集团委派到各地公司。成本控制管理也很重要，有句话流行了十几年，“赚钱不赚钱，全在预算员”说的就是成本控制。成本和财务，一个管花多少钱，一个管怎么花钱。垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起支持和监督的作用。比如说像贷款、担保，除了我以外，任何人没有贷款权和担保权，各地公司原则上是没有负债权的，只能由我统一来调配资金。

万达实行项目资金封闭管理。项目公司实行目标责任制，按目标责任制使用资金计划，不允许到另一个项目调用资金。这是为了防止差公司把好公司拖死。如果有10个公司，2个不好，8个好的，我们不让2个差的把8个好公司拖垮。

万达也是中国房地产企业里面唯一的开发全系统计算机管理的企业，目前还在完善中。我们和用友集团签了个超千万的开发合同，包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等等系统。因为这种系统软件在国内没有，我们自己出钱开发，知识产权与用友各占50%，这个软件开发出来后，除了我们自己用，也可以给全国大型房企，跨区域的房企和其他的企业一些借鉴。

2、重点做好前期工作

前期是什么呢？说穿了就是定位，做前期规划实际上就是市场定位。前期定位做好了，后面的工作，营销也好，开发也好，基本上能够做好；前期的定位失误，后面的本事再大，他也做不好。比如说在一个二三线城市，南昌、合肥这种城市开发几十万平方米的豪华写字楼，能卖得出去吗？所以定位是最重要的。定位主要是这么三点：

一是搞好自己的数据库

我们叫做电子地图。我们的发展部针对全国40个主要城市，建立了自己的电子地图，在这个地图上，哪个区域有什么商业地产项目，哪些项目是计划要做的，项目是什么类型，都会在地图上标示出来。这样的好处是，我们在发展的时候，不至于这里原来已有一个商业地产项目，我们还在旁边搞一个，相互竞争。

二是先做规划

我们内部的行话叫做先做功课。做项目的时候，我们从来不在规划做出来之前拿地。可能有些房地产企业先把地拿了再做规划。但万达不是这样做的。这个区域大概怎么规划？做什么类型的物业？容积率多少等等。我们拿地之前一定要先做功课，起码要做几个方案。内部讨论比较，选一个认为比较好的方案，保证所有的数据都在政府规定的范围之内。拿出规划方案以后，知道商业多少，住宅多少，判断出可以拿多少租金，根据这个租金我们再反算回来，看能够承受多高的地价，采取什么样的付款方式。这个做完以后，就可以形成基本的原则性决策文件。这些都做完后，才会去参加招拍挂。这个工作做好了，后面基本上不会出什么大的差错。

三是世界级水准的可研报告

我们的可研报告是在基金的帮助下，经过三、四年时间建立起来的一套可研模式，是真正的研究性报告。我们自己设计了大概近百个问题。我们要求发展部门、规划部门或者当地项目公司拿到集团决策委员会讨论的可研报告，对我们提出的全部问题都要给予回答。回答的所有问题都要提供数据支持。我们的可研报告可能只有30页，但附件可能是100页。比如说某个地方的电力取暖费是100块，不是光写电力费100块就完了，还要提供数据支持：1、周边500米内已经竣工的楼盘它的电力费用是多少。2、电力局关于项目电力费的文件里怎么规定的。3、施工单位的数据。有些东西找不到文件的，但要有访谈记录。我要求发展部门去访问当地相关部门，我们做好记录，两个人签字。就是所有回答都要求提供数据支持文件，然后把这些附在可研报告的后面。还有一份附件是关于这个问题的其他的一些能够收集到的证据。这个工作做好以后，到现在还没有出现过项目失败的例子。工、农、中三家银行已经有我们的可研报告范本，只是给到他们的风险部门。民生银行如果需要我们也可以提供一套，这个对将来设定贷款审批标准有一定帮助。

3、确定目标决策文件

我们决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。我们分成很多子项，材料、装饰，机电都很明确。一个决策文件做完，我们还有一次内部做功课的过程，集团的成本控制部和当地的项目公司老总、分管总裁再进行长时间的交流，我们叫做功课。这次功课要求一个子项一个子项的和成本控制中心进行交流，成本控制部和项目公司达成一致共同认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。如果超利润就可以超成本，有的公司就可以大把大把地花钱。你把成本降下来，可以多拿奖金；把利润搞上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。

     做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。万达集团所有项目开工之前，一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。

由于前期这么些做法，这五年来开发了40多个项目，到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱我一定拿得到，而不是像有些房地产企业预算利润一个亿，最后项目还亏损，这就是有经验的企业和没有经验企业的区别。

4、科学工程管理

首先是选择长期战略性伙伴。施工单位也选战略性伙伴，这是我们定的原则。商业地产施工单位必须是中字头企业，现在基本上是中建、中铁这几家。由集团统一选，一是为了省钱，二是下面公司就是执行，不会出事。三是施工企业有战略协议，每年都能保证他的施工量，他就会珍惜，他就不会把功夫下到人身上去。我们企业还有一个红黑名单，上了红名单就给你优先投标机会，给你一些优惠的政策；上黑名单不仅不允许参加投标，还把法人的身份证号码给写上，防止他重新注册公司再来。

    二是原则上实行工程量清单办法。很多房地产企业没有走到这一步，好多还是实行决算制度，容易有漏洞。搞工程量清单，双方没有什么争议，也不存在施工企业闹事等事情。

    我们有一个想法，要在几年内最终在万达集团的工程承包这一块形成造价包干制度。招投标不是最科学的，是相互不信任情况下进行的，最科学的是造价包干制度。我相信万达集团以这样的商业地产开发规模，再有两到三年，根据工程成本的各种常量、常数，可以建立起一套模型， A标准、B标准、C标准，在哪个城市做，有一个标准，我们就出这些钱，你保证工程质量建完。

5、成本预警制度   

我们还有一个成本的预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，马上就要进行分析。确实也存在这种情况，有个公司，预算1个亿，他多付了3000万，下去一查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。我们五年多来，没有超出成本的情况出现，就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完，超付工程款，最后施工单位跑掉了，这种现象在我们那里是不可能出现的。

6、内部审计制度

我们有一个审计部，是直接归我管的，不仅审财务，还配有工程人员，是全面审计。虽然我们定了目标责任制，但他可以去做过程方面的检查，结束后去做成果的审批检查。审计过程中也确实发现一些问题，比如说我们的昆明项目，各方面反应还不错，但是审计部门下去后发现他在营销成本和工程方面有些问题。最后我们经过核实，证实审计部发现的属实，我们把这个公司的有关领导免掉。

7、奖罚严明

因为是民营企业，公司内部收入差距是比较大的，干得好多劳多得。比如我们北京公司的一期，因为做得好，去年就有1000万的税后奖金，人均20万。某个地区公司营销成本超支和工程渗漏，而且晚交房，创了我们万达集团19年历史上第一个晚交工项目的记录，最后虽然保住了利润，但是因为他损害了我们万达的品牌，所以把他两年的奖金全部取消了。

由于这种内部机制，再加上还有企业文化等方面的因素，总体上万达的员工还是不错的。万达也保持了比较低的员工流失率，房地产行业的骨干员工年流失率平均是10%，我们的员工尤其是骨干员工的流失每年都在1%或2%左右，副总以上的高管员工走的是非常少的。

谢谢大家！

第一，商务成本越高的地方是越能吸引投资的地方。为什么这么说？世界上四个城市的商务成本是最高的，纽约、巴黎、伦敦、东京，这四个都排在商务成本的前十名，有的还在前两名，商务成本最高。但是这四个城市恰恰是全球著名的金融中心和咨询中心，吸引投资最多。我查了一个小资料，这四个城市吸引的投资，当然包括金融中心的投资，占了全球资金30%左右，这四个城市可以说吸引了全球超过了四分之一的投资。在中国来说，北京和上海这两个城市应该说是商务成本最高的，排在前两名，但是恰恰这两个城市每年吸引全球超过十分之一的投资。比如说就房地产的投资来讲，2005年全国房地产总投资15500亿，接近4000亿在北京和上海，这两个城市吸引了全中国房地产投资四分之一以上。从国外四个城市和国内两个城市来看，从理论上来说，商务成本越低吸引投资越多，从实践来看，恰恰是商务成本越高的地方，吸引的投资越多。

第二，商务成本越高的地方是越能赚钱的地方。投资的目的其实不是看成本，决定投资的是投资利润率，是投资回报率，哪个地方能赚钱，资金就往哪个地方流。从现在来看，北京、上海应该是中国最能赚钱的地方。为什么这么说？我举一个小例子，国家税务总局曾经出台了一个83号文件--关于所得税征收预征的文件，针对某些投资领域，由于所得税结转期较长，所以采取了预征的政策，对北京、上海所得税预征税率最高。万达本身有两个例子，我去年在北京、上海各投资了一个商业项目，光交所得税超过3个亿，可以看出来，这两个项目比我在其它项目同等的资金所获得的利润要多。从这两个事实来看，我认为恰恰是商务成本越高的地方越容易赚钱。

第三，我认为商务成本越高的地方吸引资金的含金量越高。按说资金都是吸引一个亿或者一千万，为什么还有含金量之说？从现在来看，一般商务成本越低的地方，吸引的资金大多数或者是劳动密集型，或者是对环境有污染，投资带来的负面的东西比较多，或者说对环境应该比较大。而商务成本高的地方一般对资金比较挑剔，所吸引到的资金大多数都是人才密集型、资金密集型或者是金融、贸易、航运这一类的资金投入。所以这一类的资金对资源的要求，对土地的要求，对环境的要求相对比较高，所以这些资金我认为吸引的含金量也比较高。

第四，商务成本越高的地方投资环境越好。从现实看是这样，商务成本高了和别人就不能拼成本，不能拼土地，不能拼劳动力，就是要在投资环境上下功夫，现实看也是这样，一般越困难的地方投资环境越差，越富的地方越注意投资环境，中国很多城市，尤其小一点的地级城市，根本不在乎什么投资环境，吸引投资越难。我自己感觉来看，凡是商务成本高的地方相对投资环境好，长三角是中国商务成本最高的地区。不管是上海还是杭州，还是宁波还是南京都差不多，长三角占了全国2%的土地，容纳了全国6%的人口，每年吸引全国超过四分之一的投资。所以说我认为商务成本越高，投资环境越好。

我简单讲四个小小的理由，说明上海市在吸引投资方面没必要为自己商务成本的高企而发愁，而是要进行投资的创新，只要维持、保持或者进一步创新自己吸引投资的环境，我相信上海吸引的投资将会越来越多，而且吸引投资的步伐将会越来越大。

今天我讲四个内容。

一、万达重视企业文化建设

1、万达对企业文化的认识

（1）企业文化是百年企业的基础

在2001年年会上，万达集团在中国房地产企业中率先提出一个口号，要做百年企业。房地产企业的特点是现金流不稳定，开发的时候现金流很大，前期整理的时候却几乎没有现金流，而且受政策的制约比较大。就是在这样一个行业里，我们也提出要做百年企业。

国际上根据存在时间长短对企业有一个统一的称法：十年以下称短寿企业，10年到30年称中寿企业，30年以上称长寿企业。万达提出要做长寿企业。

做百年企业需要什么条件呢，我们当时分析要具备物质、制度、文化三个方面的条件。首先，做百年企业要有强大的物质基础，不能说企业生存还有危机，就提出做百年企业，这不现实。一般是进入到中寿，企业有一定物质基础，有一定实力，可以提出这个口号。第二是制度基础，要有现代的企业制度作保证。第三，也是我们觉得最重要的一点，要有优秀的企业文化。如果没有优秀的企业文化，前两条不能持久。我们认为这三个条件之中，文化是百年企业或者成为长寿企业、成为优秀企业的根本保证，是最核心的基础。

（２）企业文化增强员工凝聚力

万达提出靠五个方面来吸引人才和留住人才：第一是良好的企业发展前景，第二是广阔的个人事业平台，第三是和谐简单的人际关系，第四是一流优厚的物质待遇，第五是独特优秀的企业文化。这是我们在七、八年前就提出来的口号。

万达集团从98年开始实施跨区域发展战略，但早在91年就开始跨区域开发了，只不过那时只去了广州一个城市。第一次跨区域也不是很成功，没有赚什么钱，但我们积累了经验，也给我们一个心态，不甘于在大连做家门口的汉子，希望做大、跨区域发展。发展面临的最大问题是人才的制约，所以98年在房地产的前沿阵地深圳，万达首次举办了一个大规模的招聘会，以后每年举行一次，在全国招聘人才。人才来了以后，带来一个大问题，怎样才能留得住，所以研究提出了这五条口号。

首先企业发展比较快，处于一个良性的上升通道中。因为万达商业、住宅加一起每年大概要开7-10个新项目，这十个八个项目起码就有十个八个位置，一把手十个八个，副职一个公司三四个，企业的发展前景好，个人的事业平台相对也比较多。再就是我们提出一个口号--人际关系简单化。我是坚决反对搞公司政治，很多企业做大以后，容易形成帮派。尤其像我们企业，超过一半员工工龄在五年以内，发展又很快，人数在不断的扩张。新的同志来了以后，往往那个区域谁带的，就跟着谁，容易出现问题。我是致力于铲除这种帮派，所以提出人际关系简单化。在公司里，总体来讲用人的风气比较正；再一个是待遇比较好。万达现在发展得比较好，发展的成果就要惠及员工，我们员工的待遇是国际级水准的。当然具有这种水准的企业在中国还是有的，最重要是我们有独特优秀的企业文化，这是我们能留住人才的重要方面。

--员工认同企业的愿景、价值观。员工目标比较远大，企业的价值观员工也认同。

--员工对企业有自豪感。因为这个企业总是在不断的发展，员工进来以后都有切身体会，今年和去年看到的不同，明年肯定比今年还要好，总是一年一年的都能把目标实现，每一年都有新的事业拓展，员工就产生自豪感。

--员工流失率很低。中国的房地产行业里骨干员工的年流失率平均大概是20%。房地产近几年比较火，企业到处挖人，或者你到我那儿，或者我到你那儿，走马灯似的。但是万达员工的流失率总体是非常低的，可以说在中国的知名企业中是最低的。我们的骨干员工，薪酬级别副总以上的有200多人，流失率大概每年都在2%、3%左右，自己提出走的员工非常少。

（３）企业文化提升核心竞争力

现代企业竞争是五个层面。最早是产品竞争，人无我有，你做啤酒我没有啤酒，那你就行。第二是价格竞争，都卖啤酒，我比你便宜，我肯定制胜。第三是质量竞争，价格都差不多，但我好，我独特，我就胜了；第四个竞争阶段是品牌竞争，前面几个层次的竞争是浅表层次的，进入品牌竞争后是中高层次的竞争。这个时候大家更注重树立品牌，稳定市场占有率，深入人心，形成消费者的品牌忠诚度。

什么是品牌？我总结两点：第一，消费忠诚度；第二，产品的差异性，有消费忠诚度的产品就是品牌。在国外有很多家庭都是奔驰家庭、宝马家庭，几代人都开奔驰、宝马。过去我认为房地产是不能形成品牌的，因为人的住房消费是很少的，也许一辈子就一次两次。但是后来我发现错了，房地产也可以形成品牌。比如万达的房子在全国卖得特别好。我说一个现象，我们18年房地产开发历史，空置率到今天仍然是零。按照国家的规定，竣工一年就算空置，我们销售的不管是商铺，还是一年一万多套的住宅，到竣工的时候基本就清了。这说明房地产也可以形成品牌，也可以形成消费忠诚度。第二是差异性，你肯定和他不一样，消费者认识也不一样。最高层面的竞争就是文化竞争，它已经脱离了产品类型、品牌类型，是深入人心的一种东西。

企业管理也是这样。刚开始是经验管理，靠老的经验，教你独门绝技。这要是一城一店可以，但是要连锁发展、跨区域发展甚至跨国发展就不行了。要有制度化的管理，强调企业管理制度；但这还不是最高阶段，真正最高层次的管理是文化管理。我有两句话说了大概七八年，也是名言了，经常对我们的员工说，在员工手册的第一页就是这句话，也被很多报纸和杂志引用。这两句话是："人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。"人生需求是五个层面，从温饱、小康、富裕、成就，最后是精神。凡是大成功者，大政治家、大科学家、大企业家，最后无不是追求精神层面的享受，说白了是对名的追求，对精神层面的追求，脱离了物质层面，这就是我说的"人生追求的最高境界是精神追求"。企业经营管理也是这样，最高层次是对文化的经营，靠文化来统领人，说穿了企业文化就是企业宗教。年年讲、月月讲、天天讲，而且有新意，能凝聚人心，大家为之奋斗在一起。

企业文化提升核心竞争力。国内对核心竞争力有多种多样的争论，我的看法是，不同的企业有不同的核心竞争力，没有放之四海而皆准的核心竞争力。有些学者老是研究什么品牌是核心竞争力，文化是核心竞争力，其实是不对的。不同的企业有不同的核心竞争力，同一个企业在不同阶段也有自己不同的核心竞争力，核心竞争力是有差异的、有变化的。在这方面来讲，文化能提升企业的核心竞争力。

2、万达重视企业文化的做法

（1）老板重视

所谓文化就是老板文化，就是领导文化。老板的思想、行为方式、认识水准，都会深刻地影响员工。当然也不完全是老板文化，还要有思想体系和道德水准，和很多东西总结在一起才能真正提升为文化。我本身对企业文化比较重视，受儒家传统影响比较深，不仅在企业内部努力推行，自己也践行这个东西。比如我带头宣讲企业文化；我们企业的总裁会，每年都有数次专题研究企业文化建设。

（2）制度保证

文化要想落到实处不光是重视，还要有制度。万达的制度包括四个方面：一是成立了企业文化部，这恐怕在全国的企业中也是比较少的，专门统一管理、推行我们的企业文化工作；二是有月刊、网站，万达月刊虽然不是公开刊物，但发行份额也是比较大的，在国内属于办得比较好的。我们的网站每年的访问量超过一百万人次，也是企业中比较好的。三是企业文化年终专项表奖。我们每年年会都有专项表奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。四是党委把企业文化作为自己的中心工作。这几个方面，为万达文化能够形得成、站得住在制度方面提供了保证。

（3）舍得投资

首先是重视培训。我们现在超过50%的员工工龄不到5年，超过30%的员工工龄不到2年。这些人进来以后，怎么能够叫他像万达人。我们反复研究就是抓培训，所以每年都投入超过1000万元的培训费。我们05年员工培训是1千多次，参加的人次3万4千多人次，有专业技能的培训，有文化方面的培训，有制度方面的培训等等。再一个是为员工买学习材料，我们每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的。我们今年推荐读《情商决定命运》，去年推荐读《论语》。每年都有一个主题，根据这个主题去买书和辅导材料，组织专家讲课，要求员工每人写一篇读书笔记，促进员工的学习。然后每个公司自己进行演讲，演讲之后公司推荐一名优秀代表参加集团的演讲比赛。

其次是建立员工文化活动中心。我们在很多年以前，90年代初期建了一个自己的总部大楼，把13层一整层拿出来，作为员工的文化活动中心，有荣誉室、阅览室、健身房等等。

第三是支持企业文化的重大活动。比如我们在04年的时候花了300万独家协办了第四届中国信誉论坛，今年初又再次支持第五届中国信誉论坛。这是由中国的质检总局、还有中消协等几家单位发起的，这样的文化活动我们也愿意支持。

二、万达企业文化在不断的发展

企业文化不是一成不变的，它不但是变化的，而且随着企业成长阶段的不同，它的文化也不同。伴随着企业的发展历程，企业文化也在不断的变化、充实和改进，一成不变不是优秀的文化。万达文化的发展主要分三个阶段：初期阶段强调诚信经营，解决最基本的立身问题；第二阶段强调社会责任；第三阶段强调追求卓越。随着企业发展的阶段不同，有不同的主题。

1、万达企业文化的第一阶段强调诚信经营

万达集团1988年成立，89年提出一个口号："老实做人、精明做事"。当年的房地产市场和现在远远不同，那时候买房子需要批条子，房地产执照也是国家统一严格管理，一个城市只发几个，管制非常严。又没有现在的面积认证、质量投诉，完全是卖方市场，你想怎么干就怎么干。那么好卖的情况下，好多房子都是粗制滥造，但是我们强调诚信经营。我当时就跟员工讲，大家想远一点，肯定不远的将来，这个局面会改变，不会像现在这么火，完全是卖方市场，也是不幸被我们言中。过不了几年，房地产市场逐渐的放开，企业也多了，91年、92年全国土地公开出让以后，变化更大，凡是初期不强调诚信的企业基本都死掉了。我干房地产的时候，大连有著名的三大家国企，当时可能占90%的市场份额。还有小6家，每个区成立一家自己搞，那时的三大家很牛。当时我们第一没有钱，公司成立的100万注册资金，是我到国企借的，然后找财政担保。去财政找担保，他们说好，担保可以，收你50万。100万他拿走50万，其实我就是拿50万起家的。而且那时干房地产还有一个毛病，要有计划指标。就算能找到钱，没有计划指标也拿不到地。一开始我们就是去买三大家的指标，买他们的项目来做，一点点发展起来。可是到现在你来看，发展得比较好的全是民营企业。现在有新三大家，都是民营企业，万达、亿达、新型。原来几个老的国企已经找不着了，包括早期比较火、比较大的民营企业都已经找不着了。

我们在成立之初就提出，就认识到，企业要立身要站得住，诚信是最重要的。要靠诚信立身，所以我们的初期阶段强调要老实做人，最笨的方法，就是老老实实抓工程质量。比方说我们是大连市第一个搞楼板现浇的，过去全是预制板。我觉得这个预制板搭在墙上不安全，当时营口不是有地震吗？从75年就开始有，一地震不就晃下来了吗。怎么办？什么办法稳定点？工程师建议说可以做现浇，柱子和楼板可以搞混凝土整体现浇。现浇比预制板一平米多几十块钱，就多了这些钱，很多企业不愿意做，我说我们带头先做。他们没有想到，恰恰是我们多投入的这几十块钱，在市场上赢得了很好的口碑，卖价早就把它拿回来了。再一个我们是最早做框架结构的。我们也最早提出，十几年前就提出来了，卖房子保证面积不短缺，我卖的房子和产权证面积保证符合，如不符合，缺一赔三。企业解决生存的时候就是靠诚信经营，这些文化的东西，使我们大连很快站住脚。大连有一句老百姓家喻户晓的名言：住好房，找万达。可以说，万达的房子任何时候房子都不愁卖。98年我们杀出大连，走向全国，也是靠这套理念。

２、万达企业文化的第二阶段注重社会责任

企业发展到一定阶段，有一定的钱了，这个企业的追求就有改变了。可能是因为我本人受儒家的文化影响比较深，再加上我们企业的核心班子成员认识比较一致。所以我们很早就提出企业要注重社会责任，而不是现在强调企业公民、社会责任、慈善捐助成为风气、成为时尚的时候有些企业才来做。我们在90年，企业成立第二年就开始有了企业第一批慈善捐助，也就是刚刚解决吃饭问题的时候，我们就想到了社会责任。

第一提出"共创财富，公益社会"，这是我们企业的核心理念，坚持到现在。可能民营企业提出这个，大家会问这是不是作秀，你不要管别人怎么说，你持之以恒地坚持十数年下来，大家就会形成共识了。

第二提出万达企业"三个高于"的核心价值观：首先是人的价值高于物的价值。在企业内部，我把我的员工、人才看得比什么都要重，强调人是资本。其次在面临集体与个人的问题时，我们强调企业的价值高于个人的价值，个人要有牺牲精神。我们企业在全国接近30个城市有投资，不管什么地方人，派你到另一个地方，有好的城市，也有艰苦的地方，你愿不愿意去？还有工作也调来调去，经常变动，有时也需要员工做出牺牲，所以我们在企业内部强调企业价值高于个人价值。第三，当企业和社会相比较的时候，我们提出社会价值高于企业价值。当企业行为方式和社会准则发生矛盾时，肯定是服从社会。绝对不去赚昧心钱和不道德的钱。"君子爱财，取之有道"，这也是我们儒家的一个传统思想，我们一直践行这个思想。房地产企业在最近几年成为被普遍批斗的对象，现在全国不管是媒体、公众还是经济学专家，都把批房地产作为主流。谁批谁火得快，谁不批谁出名慢。在这个时候，万达在全国各地受到的批判是比较少的，而且国家的很多活动和表奖还都有我们。我也在经常讲，不在于你从事什么行业，关键在于你怎么赚钱，你怎么行为，你怎么办事。

３、万达企业文化的第三阶段是追求卓越

从03年以后，我们提出一个口号："国际万达，百年企业"。从这个时候开始，我们的文化取向、企业目标就发生变化了，就是不满足于在中国做得比较好，不满足于在行业做得比较好，目标更远大了。所以我们提出了这八个字，这也是经过反复讨论提出来的。什么是"国际万达"？有三个标准。第一是合作伙伴国际化。万达从01年开始在全国投资商业地产，做购物中心，做五星级酒店，做这些我们需要吸引租户，当时就提出原则上必须要是国际级的租户，或者至少在国内排前两名，至今万达已经有30家签订了战略合作协议的伙伴，其中12家是世界五百强企业。这么多世界五百强企业愿意和万达签一个文字协议，和万达联合在一起发展，首先说明了一种信任。而且我们和家乐福、沃尔玛的战略合作协议，都是他们在全球有史以来第一份战略合作协议。他们讲他们企业不愿意签一个什么东西，不愿意受约束，谁的店便宜就跟谁好，谁的地方好就跟谁走。我说你们不跟我们签协议发展也会受一定的影响，经过坚持，经过实践，感动了他们。现在这两家都跟我们签了，我们现在也是他们在中国最大的房东。第二是对企业内部要求来说的，就是企业管理水平国际级。我不满足做得好一点，要看到自己的差距，参照的是什么，如果参照的是国内的行业，可能觉得就足够了，万达现在已经是中国最大的房地产企业了。我们现在一年有一百多亿的销售，我们的企业资产差不多每年以七八十亿到一百亿的速度在递增。因为是做持有型投资型的物业，每一年竣工七八十万、一百万平米，就是100来亿，这个增长速度已经觉得很好了。但是跟国际上的大腕企业比，就觉得自己还是太小，还要夹着尾巴做人，还需要不断的爬坡。第三是我们企业最终要自己发展成为国际级企业。举个很简单的例子，我们万达有一个主业是文化产业，做电影院线。我们进入这个行业三年，到今年年底就是全国第一的电影院线了，明年就是行业老大。所以我说，在中国的一个行业里做第一是很容易的事情，中国的文化产业刚刚提出来由事业向产业转化，还不发达，我们在里面做很容易。十几家电影院线，100多块屏幕，几个亿销售收入就第一了，太简单了。可是你放到全球来看，全球第一的加拿大Loews院线有2000多块银幕，排名第二的美国AMC有1000多块银幕，排名第三的也有七八百块银幕。如果跟这些企业一比的话，就觉得自己还是太小了，一点骄傲的资本都没有。有了这样的目标，有了国际级的定位以后，就可以促使我们的员工要少骄傲，少懈怠，始终要有追求。

百年企业的标准就是基业长青，怎么样才能做到基业长青呢，就是不断地超越自我，你的对手就是自己。只有这么看，你才能超越自我。如果你的对手定位于别人，比如万达，我们在住宅行业里面，是全国的前三、四名；在商业地产领域，我们是当之无愧的领袖，第二名和我们相差三、四倍；在电影院线领域，我也是第一，你怎么办？所以你只有把自己看成对手，不断地超越自己，才能不断地发展，才能追求卓越，这是万达的事业标准。

第一阶段我们刚成立，为了立身，为了发展好，强调诚信。第二阶段有了一定的基础，有了一定的钱，我们强调社会责任。现在企业有几百亿资产，100多亿销售额，一年利润几十亿的时候，我们强调我们的目标就是要追求卓越，成为世界级企业。

三、万达企业文化特色鲜明

企业文化有两大特征，首先是差异性。产品是可以无差异的，你做什么，我就学什么。差异是在文化上，企业文化一定有自己的特色的。第二个特点是不能克隆。同样是房地产企业，万达的文化和万科的文化是不一样的；同样做啤酒的企业，青啤的文化和哈啤的文化肯定也不同；同样造汽车，奔驰的文化和丰田的文化肯定不一样；同样是日本造汽车的，丰田、本田、三菱，你脑袋里出现这些汽车的时候，你自己感觉也不一样。是什么区别呢？不是产品本身的区别，而是企业本身的特色，它的文化、战略上的差异使你感受到区别。

万达的文化有六大特点：

１、坚守诚信

这是我们持之以恒的立家本领。

首先是注重工程质量。1991年，万达开发民政街小区，5万多平米，十来栋楼，创造了全东北第一个质量全优小区，这就是前面所讲的第一个混凝土楼板现浇工程。当时让我们的工程部经理跟所有的施工单位讲，让全保市优以上工程，能不能再争取搞一两栋省优，结果都不愿意签。我说怪了，这是出名的事，怎么不愿意签。我从中发现一个问题，就是制度上的毛病。当时做一个普通合格工程，比如说每平米成本100块，市优只奖励2块，省优奖励4块。实际上要做市优每平米要多支出十二三块钱，做省优要多支出20块钱。慢工出细活，合格容易，但要到市优，抹灰有区别、砌砖有区别、结构有区别，要求不同，要多费人工。当时建设部的政策就是市优2块，省优4块。所以都不愿意做，做了亏本。我说我们不管国家什么政策，我们来一个自己的政策。当时还不叫万达，叫做西岗开发。我们就弄了自己的政策，做到市优就奖励12块，做到省优就奖励20块。把施工单位付出的成本全给他奖回来，他自己不用多投入，还得块牌子。政策出来以后，所有的四家施工单位都表态愿意做。当时我们不是为了树什么牌子，就是为了房子好卖。那时不像现在，渗漏非常普遍，经常不是这坏就是那坏，我们提出要做老百姓少投诉的产品。结果一个小小的政策刺激，整个小区才多花几十万块钱，创造了当时东北第一个全优小区，30%、40%的省优，剩下的全是市优工程。1992年，民政街小区在全国首次质量万里行活动中，获得全国唯一一块优质住宅工程称号。92年的首次质量万里行是以曝光为目的的，今天去辽宁，明天去山东，后天去吉林，到了一个地方就暴露问题。他们离开大连后，通知我们，到质量万里行小组去，我们当时挺害怕，觉得坏了，以为抓住毛病了。去了以后才知道，本来质量万里行当年并没有发奖牌的任务，只是以暴露为主，但是检查到大连的时候，有人推荐这个小区，他们看到这个小区觉得很震撼，没想到有这样的企业主动追求全优，因此决定破例授予全国唯一一块优质住宅工程的称号。

1995年，万达提出一个口号："消灭合格工程，争创全优工程"。那个时候不像现在，叫做市优、省优、部优工程。当时提出口号时，万达的施工量已比较大，有在广州干的，有在大连干的，一年有四五十万的施工面积。国家有合格这一等级，我们自己提出把这个等级去掉。只要来万达施工，必须签一个合同，保证优良工程以上。我们在全国推行这个活动，到2001年的时候，国家没有取消等级之前，万达每年100多万到最后200多万平米的施工面积全部保持在优良工程以上。2000年，万达专门下发一个文件，我们在抓优质工程当中，发现某个小区发生了比较多的渗漏现象。虽然不影响结构安全，但是这种渗漏使我们非常震惊，处分了这个小区的主管副总经理、工程部经理，扣罚了他的奖金，开除了一个同志。针对这个问题，集团下发了一个《关于加强工程质量管理的若干规定》的文件。2004年，万达召开了一个万达集团工程质量现场会。我们在施工当中发现一个先进典型--大连的阿尔滨公司。这个公司是一家民营企业，他的自律非常强，非常注重自己的品牌，一年只承担20万平方米的工程任务，超过20万就不干了。他就像一个国企，自己常年养2000工人，冬天放假的时候，按月发工资，年终发奖金。还分房子，100多人分两房，40多人分三房，8个核心成员分别墅，工程质量干得特别好。这家公司还有一个特点，从来不参与投标，只接受邀标；他从来不请客吃饭，也不参加投标，你喜欢我，我就去干，双方谈一个价格。这个公司我们也是三请才请来的。他在做我们大连大学工程时，得了鲁班奖，我觉得这公司不错，把他请过来了以后，我们公司对他有特殊的政策。他不出大连市，就在大连城区干，我们给大连公司下了指示，每年的工程任务优先让大连阿尔滨公司挑选，他选完以后，剩下的工程我们再进行招标。我们发现他在干华府工程时，质量非常好，于是我们决定花很高的成本，200多名高管，还包括一部分工程、监理人员，从全国各地飞过来，集团出钱开一个现场会推广阿尔滨的经验。比较注重工程的质量，这是我们企业文化的一个特色。

其次是注重维护消费者利益。96年，万达提出一个著名的三项承诺，全国震动非常大。因为93年宏观调控，94、95、96、97四年是全国房地产行业最难过的日子，全行业利润为负。每年的开发面积都是递减，房子很难卖，日子很难过。尽管我们卖得还过得去，但将来怎么办，我们也要创新，就提出了一个口号：三项承诺。一是保证不渗不漏，发现一处渗漏赔款3万。当时提这个口号是全公司人都反对。但是我力排众议坚持，我说不可能做到一套不漏，神仙也做不到。但你提出要求，可能变成只有三套、五套渗漏，你不管，就可能有50套渗漏。我说豁出去，赔呗。而且我们也有要求，这三万的赔款，由施工单位承担一半，当地主管的副总经理、工程部的经理和主管的工程师承担三分之一，剩下的由集团承担，几个方面共同承担这个费用，大家就都比较认真。二是保证面积不短缺。短斤缩两在房地产业里是老毛病，那时候也没有面积认证。我们就提出来，保证万达卖的房子和产权证面积一样。如果有短缺，缺一赔三，报纸公开承诺。当时也是很担心的，怎么做？万一测量的时候跟产权证不一样怎么办？我们决定，集团内部建立起制约机制，设计部先算一遍，算完以后，设计部经理签字，总经理签字，面积少了，他俩负责任。然后拿了算完的面积，请社会中介机构再算一遍，由中介机构再签字。因为和奖罚相挂钩，因此我们的设计人员算的时候就是能不算就不算，往地下室走的楼道、锅炉房、变电所，他能不贪就不贪了，这样最后的结果是不会多的，但也少不到那儿去，这就保证了信誉。三是保证随便退换房。凡是买万达的房子，从交款之日到交房的60天内，可以随买随退，保证原本退还。这也是大家担心的，是不是都来退。我说你们放心，谁也不会拿几十万的钱买房子退着玩。就是有个别不满意的，你不退，他跟你闹，你不是还得退吗？我们统计，96年施行的当年，整个集团只有20多套退房，并不是想象的那样，你让随便退房子，就有很多人来退。这几年一直坚持，也没有发生太大的问题。而且我们约定是在竣工60天内，你不能住了三年，再跟我退房子。可能刚买房的时候什么都看不到，竣工60天之内，小区环境有了，物业也有了，房子也验了。这60天时间，应该决定房子是要还是不要了。我们推出三大承诺之后，在全国引起轩然大波，行业里有不少人攻击我们，但是我们坚持到现在，看来是做对了。正因为我们维护消费者利益，比较成功。

2000年6月29日，由建设部牵头，中消协、经济日报等6家单位在人民大会堂召开千人大会。会上专门推介万达销售放心房的经验，并由我首倡在全国推行销售放心房的活动。时任建设部部长俞正声同志出席大会，在发言中重点表扬了万达集团三项承诺的做法。这是建设部60年历史中唯一的一次，召开几千人大会，各建设厅局、房协在全国推广一个房地产企业的经验，到现在也没有推荐过第二家企业，这是中国房企迄今为止唯一的殊荣。

第三是推动社会诚信建设。在做好自身诚信以外，我们还推动社会的诚信建设。不但自己身体力行，而且希望用自己微薄的力量推动社会的诚信建设。04年12月，我们出资300万，承办了第四届中国信誉论坛，推动成立中国信誉联盟；06年4月，我们再次在北京支持举办了第五届信誉论坛，在两次会上都作典型发言，推介我们的诚信经验。06年4月，我们积极参加并推动由中消协、中房协组织的首届推动商品房市场诚信建设典型企业、典型个人评选活动，这是第一届，以后每年举办一次，评选推动商品房市场诚信建设的诚信企业和诚信个人。我本人也获得了推动商品房市场诚信建设典型人物称号。凡是社会推行诚信的这种活动，万达都是积极参加的。

２、敢于创新

凡是能发展得好的企业都有一个特点，就是敢于创新。今天早上刚刚接待了分众传媒的董事长江南春，他讲了他创业的经验。为什么分众靠着楼宇电视广告，能够在短短几年时间里，成为一家市值34亿美金、在美国上市的企业，就因为他能发现别人发现不了的东西。万达发展到今天，首先就是敢于创新。

（１）具有创新传统

创新赢得第一桶金。89年的时候，我们的企业是"黑户"，没在国家计委、也没在大连计委立户，没有计划指标，拿不到地。我们去找市政府、规划局写报告要求开发。正好市政府后面有一个棚户区，紧邻市政府的北门，也影响市政府的脸面。当时找谁谁都不愿意干。好，你不是要地开发吗？就这个地给你们，你们干不干？当时要干的时候，所有同志都反对。我当时灵机一动就讲了一句经典的话，那时候开职工大会，我说我们的名字叫西岗开发公司，开发开发，只有开才能发；你开都不敢开，你还发什么发？要敢干，怎么干呢？当时大连的最高房价是一千一百几，你按照1200来算，怎么算怎么亏。我问卖多少不亏呢？他们说卖一千四、五不亏，我说就卖1600。他们就说凭什么卖1600，我说想一些招。想什么招？第一个是户型改革。过去是前苏联的房子式样，三个小房、一个6平米的过厅，我们就研究做出一个明厅；第二、当时都是木头门窗，全改成铝合金，比木头门窗好一点；再一个就是每一户配一个洗手间。洗手间的创新还受到纪律检查委员会的责难，当时有规定，县团级以上的住房才允许安排洗手间。我做了这个以后，他们来查我，让我提供买房者名单，看是不是都是县团级。我没有理他，我说我不管这个，我们只是卖房子的。就这么小小的几点创新，我们只做了三次广告，800多户就一销而空。房子还在拆迁当中就已经卖完了，赚了1000多万。88年底我到公司，第一桶金就掘到了，发展起来了。同时因为搞这个小区，成为全国第一家搞规模旧城改造的企业。整个小区占地11公顷，建筑面积20多万平方米，拆了1千多户。从此尝到了甜头，一发而不可收。92年搞了一个新开路旧区改造，一次性动迁4800户居民，300多个网点，当时也是胆子大了一点，创造了全国旧城改造开发之最。我们04年又创造了一个全国之最，一次性动迁6300多户居民，400多个商业网点，叫做华府小区，大连市规模最大，也是全国一次性拆迁规模最大的小区。万达从89年开始就是这样，具有创新传统。

（２）创新发展模式

1991年我们到广州跨区域开发，成为全国第一个跨区域开发的企业。当时的企业不能到别的城市开发，有地域限制、有地方保护，办执照都办不下来。怎么办？我跟当地的华侨房地产开发公司签订一个协议，挂他们的名，盈亏自负，每年交200万管理费。所以万达在广州开发的小区叫华侨城，不叫万达。用这样的模式走出去，成为全国第一家。现在我们在全国二十七、八个城市有40几个公司。有的城市既有商业公司，也有住宅公司，也是中国房地产企业中跨城市区域最多，年开发面积最大的企业。如果没有当年发展模式的创新，也不会走到今天。

（３）创新商业模式

万达在全国首创了"订单地产"商业模式，这是我从订单农业和订单工业里借鉴过来的。当时要搞商业地产，但建好了租不出去怎么办，大家研究，我们能不能学订单农业。先让租户下订单再来建造呢？一讨论，灵感一发，就出去找跨国公司、找零售企业，让他们跟我们签协议，他们愿意去哪儿，我们就给他在哪建房子，慢慢的演化，现在形成了一整套的理论模式，叫订单地产模式。基本内容是先下订单，再来建造，保证了订单面积全能计租。我们建设的购物中心没有无效面积，所有的面积都能收到钱。第二，从建完后第91天开始记租，给他三个月的免租期，从拿到建筑质检验收单子之日起，到第90天我就开始记租，不管他开不开业。这就促使这些租赁企业拼命在计租前开业，也保证了我们的效益。由于创造了这个商业模式，万达也成为这个行业的领袖级企业，已经开业和在建面积接近400万平方米，今年年底的租金可以超过12亿人民币。按照这个模式发展下去，以目前的速度，到2010年，我们会发展到50个购物中心，700-800万平米的收租面积，租金四五十亿左右。这是非常稳定的现金流。

再一个率先进入文化产业，做院线。04、05连续两年，成为中国文化产业领域投资最多的企业，我们也是全国首家五星级银幕突破一百块的公司，明年就是中国第一院线。这都是属于商业模式上的创新。

机会永远垂青准备好的人，没有准备的人是找不到机会的，只有用心，才能创新，才能创造。在所有的创新当中，对企业而言，最重要的是商业模式的创新，也就是盈利模式的创新。商业模式、盈利模式的创新，作用远远大于经营能力的创新和经营水平的提高。说穿了，商业模式就是做到人无我有。江南春能发现楼宇里做一个电视广告牌，多简单啊，等离子电视是买的，线是租电信局的，他就是一个模式的创新。他现在一年十多亿的销售额，也不大，但是市场认可他是一种新的广告模式，所以他的公司成为中国在纳斯达克上市的企业中市值最大的。万达也是这样，别人不做商业地产，我先来做购物中心。刚做的时候，有人还攻击我，说我不务正业。我们现在做文化产业，大家也公认了，我们现在已经有十几个影院了。这种盈利的能力，被海外资本看中的市场前景，和银行部门给予的支持都是很难得的，你领先一步，别人很难与你比。

（４）创新资本模式

我们在国内首家创立房地产信托基金（REITS）。

万达这种投资型物业，一个项目投资就是十几亿，最多的接近30亿。我们北京、上海两个项目都接近30亿。钱投下去，单靠租金十年八年才能收回来，中国的银行不能给贷这么多钱，怎么办？逼得我们要创新，市场中不断有新矛盾产生，然后解决新的矛盾，然后你不断创新走下去。刚开始做这个事是很好的，一个两个没问题，同时做五个就有问题了，钱不够。去银行贷款，银行不给我们提供资金，怎么办？逼得我们走海外募资的路，跟全球最大的一个基金财团创立了一个海外基金，可以拿到很多钱。我们去年获得的资本收入接近30亿，今年有可能达到50亿，以后每年都有几十亿拿回来。你拿一部分资金进来，银行可能会追着你，再给你配一部分资金，你就可以发展得更快、更好。

３、制度严格

制度不在于多少，在于有没有执行力，是不是严格执行。

（１）形成系列制度

万达提出"靠制度管人，不靠人管人"的口号。大家知道房地产领域、建设领域黑洞比较多。古今中外都是这样，出问题比较多。怎样在行业里做好，既要发展，又不犯事？大家研究，就是要靠制度，靠人是靠不住的。所以我们不断的形成自己系列的、管人管企业的制度。

（２）不断完善制度

我们的制度每一到两年要进行一次修订。比如说我们三大本的06版制度，在今年4月份已经正式颁布。没有大问题，可能用两年。如有大的调整，一年修订一次。随着公司的发展，制度也要进化，否则不能适应形势的发展。

（３）制度执行力强

强调制度执行。这与我的出身军人可能有关系，18年军旅生涯，我是非常强调纪律和执行力的。

４、承担责任

万达是中国民营企业中慈善捐赠最多的企业，这是中华慈善总会公布的，从成立到现在钱物合在一起累计有8亿多，而且从国家到省市各种表奖都有。万达的慈善文化主要有三个特点：

（１） 创业之初就主动承担社会责任

不是被动，不是别人要求，也不是赶时髦。我从来不出席所谓的慈善晚会和慈善捐赠大会，我觉得那是应景之作。有本事你就自成立之初默默的做，持之以恒的做。慈善晚会上露露脸，捐个几十万，领个什么奖，慈善不是这样。而且我们认为慈善也不仅仅是扶贫助困，这个认识不对的。我们万达在创业之初，89年挣了1千多万之后，就想到要做点什么事，区政府说缺幼儿园，90年我们就捐赠100万建了大连西岗区教师幼儿园。

1991年万达捐赠200多万建设了大连人民广场草坪，大家看到的很漂亮的早坪和从美国引进的先进喷灌设备都是我们做的。在这之前大连的广场叫斯大林广场，是水泥地面。当时政府提出要改造，找到我，说能不能捐点钱。那几年企业发展得比较火，他们觉得算比较有钱的，就捐了些钱。费用按现在的算法能有1千来万，因为当时号召机关义务劳动，所有的委办局轮着去干，种草植树全是义务劳动，我们花钱买草籽和喷灌设备。当时的喷灌设备有好多种，我们选了一个最贵的，美国铂金的，100多万，管70年。到现在已经15年了，一点没有坏。一按电扭出来了，喷水，还有花纹，一按电扭又下去了。

1993年我们捐了2000万建设了大连西岗区体育馆，因为西岗区没有自己的体育馆，当时能拿2千万也是不简单的。还有长春市的雕塑公园，我们三年累计捐赠了1200多万，支持这个雕塑公园建设所需一半的资金。05年6月，我们出资500万捐了全国第一支农民工援助基金，这也是一个创新。农民工实质上和我们是一个利益的整体，施工企业和房地产企业应该是一个共同体。以上只是万达一部分的成绩，我们在创业之初，就有这个意识。为什么有这个意识，就是儒家文化的影响。儒家文化在我少年阶段对我的影响，影响了我人生一辈子。

（２）把教育作为承担社会责任的重点

我们做慈善、承担社会责任主要是支持教育。中国有13亿人，我的企业也很小，一年的利润不多，就算我一年的利润可以达到二百亿也管不了全国的事情。所以我们在慈善活动重点突出教育。94年投资5个亿，建了大连大学，大连唯一的一家市属大学，建筑面积40万平米左右，占地一平方多公里，其中有一个图书馆，获得过鲁班奖。

03年我们出资近5000万元捐建了长春东北师大附中，这个学校是长春目前最好的中学，占地4万多平方米，建筑面积3万多平方米，非常漂亮，48个班，还有体育馆、游泳馆等设施。

2000年我们出资5000万捐建了大连实验学校，24个班的小学，也是目前大连市最好的学校之一。当时我们建完学校以后，学生很难批准就读，交赞助费都进不去。

还有华府中学，今年9月份就可以正式入学了。这个名字是区里为了表示尊敬之情改的，原来要叫万达中学，我说不好，因为这是公办教育，后来干脆用了小区的名字，叫华府中学。这应该说是大连市、辽宁省、乃至东北最好的一个中学，24个班，建筑面积1万3千多平米，除了有室外的塑胶报道，还有三个馆：游泳馆、体育馆和网球馆。一个中学有这么多的设施，是很难得的。刚开始建的时候，教委还反对，说我们建得太好了，会容易形成大家抢着上这个学校的局面，现在都提倡就近上学，怕出现这种局面。05年9月份，我们又向大连大学捐赠了1500万，建设一个博物馆。这个学校完全是我们建的，有情结在里面。这些年我们不断的资助他，现金捐赠了2500多万，又建设了游泳馆、博物馆。

（３）公司内部形成慈善文化

公司慈善文化第一个要看老板，本身我愿意、也有做慈善的历史。第二届全国十大社会公益之星，全国评了十个人，全国企业家只有两个，有我一个。首届中华慈善奖，我是唯一的民营企业家。第二是员工的慈善行为蔚然成风，我们每年新党员入党都要资助一名儿童上学。第三是集团组织访贫问苦活动。去年7月份，万达发了一份文件，要求在十一以前，全国40几个公司各自选当地最贫困的一个村去访问，你在宁波你就选宁波，你在云南就选云南，你在成都就选成都。我们把这叫做净化心灵之旅。因为万达本身是盖房子的企业，房子有得住，收入比较高，凡是部门经理以上都有车，慢慢的员工追求的东西会有变化。我们为了员工心灵的净化，知道感恩，到最贫困的地方去走访，以后一年搞一次。没想到影响力非常大，很多二、三十岁的硕士、博士看了之后非常震撼，十分感慨。访问之后，写出来的感想，连续两期的月刊都登不过来。

５、关爱员工

先关爱自己内部的员工，再做外部的事情。做慈善也一样，老板很苛刻，甚至残忍，外面愿意捐点钱去作秀，我认为这不是慈善。我们首先把关爱员工摆在第一位。

（１）超一流的物质待遇。

万达员工的物质收入水平不是中国级的，而是世界级的，和世界五百强企业水准是一致的。

（２）强调以人为本

我们集团有自己的探亲制度，万达集团95%以上的员工是两地生活，我们每季度给四天带薪休假，报销往返机票；凡在外地工作的员工，由集团出钱租房；一年有一次体检；还有员工食堂等等一系列人文关怀的措施，让员工感受到企业对他的关爱。

（３）注重员工培训

在关爱员工里面，我们非常注重培训。05年员工培训达1003次，接受培训员工达34706人次。这是我们跟其他企业不同的一点，有的企业不愿意在员工身上花钱，我们认为这是关爱员工最重要的一点。我们讲万达是家庭，万达是学校。员工加盟万达后，年龄差别大的像父子，年龄差不多就是兄弟，像个大家庭，和谐。同时万达是学校，你进来几年能有所学，有提高。现在只要万达员工被挖出去，最低是部门经理，甚至还有一个普通员工被挖出去当总经理的。只要万达的员工被挖出去，肯定会官升几级，薪水也会涨很高。尽管可能被挖出去，我们也认为要给员工提供发展的技能。我们同时有很多的培训，主要都是业务和专业技能的培训，也有文化培训。文化培训主要是入职培训、半年培训，年终培训。

6、弘扬传统文化

万达是中国的企业，万达的文化从哪儿来，除了自己创造，更多的是传承。万达文化最重要的是从中国传统文化中吸取营养。主要是儒家的思想，强调诚信、强调关怀，强调尊重、强调和谐。

2005年，我们全集团组织学习《论语》，举行演讲比赛，印制演讲集。我每年年会都推荐员工读一本书，年中举行读书演讲比赛，而且要把演讲稿印制成书。

因为我本人喜好的原因，万达是收藏中国近现代名家字画最多的企业。万达现在收藏界已经非常有名气了，我刚开始是个人喜好，现在逐渐有所升华，知道这是为民族做些事情。我们收藏当中有百分之二、三十的作品是从海外收集回来的，也是对中国文化流失的一种补偿。我们在大连每年至少举办一次展览，免费向公众开放。随着我们企业收藏的升级和知名度的提升，04年6月，万达集团应文化部的邀请参加了中法文化年活动，一个企业的收藏能够代表中国参加中法文化年活动，这是很高的荣誉。我们主要拿出多年收藏的吴冠中先生的作品，在法国巴黎联合国教科文组织总部举办了吴冠中画展。当地群众参观非常踊跃，当地的媒体也大规模的进行了报道，对中国文化的推广做出了巨大的贡献。

04年7月，从巴黎回来后，顺势又在中国美术馆举办吴冠中先生的画展，受到中央领导重视，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林出席了开幕式，还有20几个国家领导同志同时参观了画展。

06年3月，万达集团在中国美术馆举办了盛大的杨延文作品展。万达发展到现在，已经不仅仅是自己收藏，而且为一些中青年画家脱颖而出做一些事情。我们今年举办了杨延文画展，因为我们认为在60岁以下的画家中，他是其中最好的两三个之一。贾庆林、李瑞环同志两届政协主席出席了画展开幕礼。明年我们还要举办石齐先生的画展，他也是一个大师级的人物。

四、万达企业文化形成体系

1、万达企业文化全面提升

03年年初，万达集团聘请国际知名管理研究机构、北京大学的研究人员和我们的集团企业文化部的员工一起对万达企业文化进行了全面的疏理和提升，以前的企业文化不成体系、比较散落。花了半年时间，全国各地公司的高管飞到大连，搞了几次集中研讨，然后大家对疏理出来的内容投票。比如我们的理念是什么，提了三条，大家真正认同的是什么？进行全面的提升，形成共识。

2、万达企业文化内容完整

（1）有员工认同的企业愿景和价值观

企业愿景是"国际万达，百年企业"，而且还有"三个高于"的价值观，全集团上下都认同这个愿景和价值观。愿景非常重要，企业不断有一个宏伟目标，大家在企业里会觉得有奔头，愿意为之奋斗。物质吸引是一方面，但在物质水准差不多的情况下，吸引员工更多的是企业愿景。

（2）有完整的思想和道德体系

今天拿了很多的书，给大家看一下。有员工手册、道德修养手册。我们三年出了三本万达故事集，相当于收集好人好事似的，把先进和感人的事迹，有经营方面的，有勤奋敬业方面的，有助人为乐方面的，有见义勇为方面的收集起来，编成故事集，每每我自己看的时候都很感动。还有好几本读书演讲集，每一次的演讲，我们都把员工演讲的东西整理出来。我们的读书活动不是写了读书笔记，演讲完了就完事了，员工参与的程度很高。每一次先由各公司组织演讲，然后每个公司推一个人来，把读书的心得在集团演讲比赛中演讲，评出一二三奖，把所有参加演讲的人的照片和演讲稿印成一本书，发给全集团的员工，让这些员工感觉付出有所得，而且水平越来越高，这本身也证明了一个员工的能力。

（3）有健全的制度文化

刚才大家看了，这是06版的三大本制度汇编：行政管理制度，商业管理制度，项目管理制度。还有04版、05版的制度，每年修订。

（4）有典型示范和奖惩分明

每年公司都要树典型，我觉得毛泽东说的抓典型是非常对的，要靠典型，靠你身边的人影响你。

我们04年推出践行万达慈善文化的先进典型杨英。大家可以看到这个女孩正给国际儿童村的孩子们进行授课。她刚到我们企业的时候，在物业管理公司工作，收入很低，1000多块钱，每月自己还拿出部分薪水给孩子买书。她为了方便给儿童村的孩子上课，三次搬家，越搬离学校越近。而且这个事情她从来不讲，是她公司的同事在一次演讲中把她的故事讲出来的，引起了集团的高度重视，最后我们就下去调查，树立了一个典型。万达有这个好处，民营企业不需要跟谁请示，一般我们树立典型都是物质和精神双丰收，给杨英连续晋升几级工资。

06年我们又推出了两个典型人物：一个是见义勇为、助人为乐的典型李建民。另一个是勤奋敬业、经营有道的于金慧，是我们宁波商业管理公司的总经理。他出任过三个项目公司的总经理，去的都是很大的项目，去了以后，就把项目搞到第一；调到另一个大公司，又管理得非常好。比如他管理过的南京和南宁两个项目，现在是一铺难求，火得要命，现在又调到了宁波。

李建民见义勇为坚持十来年，我们是偶然发现的。是一个儿童落水了，他下去救人，正好现场有江西电视台和南昌电视台路过拍到了，这样我们才知道。

同时大家看到这是一个审计专题的讨论会，我们审计部发现了某地区公司的管理问题，我们召开了全体员工大会，对这个公司进行了严肃的处理，解聘了他的总经理和主管副总经理，开除了两个员工，全集团通报批评，也是树立了反面的典型。正反两方面的典型都树了。

3、万达企业文化形式多样

（１）首先万达自办的月刊和网站独具特色，在全国有一定的影响力。这是我们05年月刊的合订本，平时发月刊，每年有一个合订本。而且我们的月刊已经成为行业里比较有特色的月刊，还有我们的网站，在全国也办得非常好，至少在行业里是有相当影响力的。

（２）万达每年都出一本万达故事集，来展现员工的精神风貌。

（３）每年年初万达都会推荐员工读一本书，要求员工写一篇读书笔记。

（４）每年七月或八月，万达都举行读书演讲比赛，这是集团组织的，各个公司自己在上半年搞，并将演讲稿汇集成书，越演讲越好。

（5）每年各个公司和集团都会举办多次集体活动，这一点好多企业不愿意搞，我们始终坚持。现在独门独院，老死不相往来，感情也在下降。员工之间的感情很多是交流来的，所以我们每年多次组织集体类的体育活动，所有的员工都要参加，主要想增强员工的这种归属感。

（6）每年年底，万达都要举办盛大的年会，我们号称年会万达企业文化的第一品牌。我开玩笑讲，这个年会就像一针强心剂，一针打下去管半年。到了半年我们还有半年总结，相当于再打一针，员工精神头很充足的干到年底。每一年的年会主要是几个方面：首先是工作总结；再一个是表奖先进，奖励、提拔、树立典型；第三部分是举行一次大型职工文艺演出，最后是全体员工的聚餐。我们员工的演出可以说在业余里是最高端的，大家也比较重视。以前有的同志还有异议，我说一定要坚持。不为别的，这种集体活动，大家在一起练，会产生感觉。十几年坚持下来了，这个年会成为了万达员工自己的活动。很多企业的员工都不愿意开年会，而我们的员工特别想开年终总结会，快到年底的时候都问什么时候开会，因为大家都想知道自己在这一年的成绩如何，或发言，或演节目，或者大家来聚一次餐。

以上是万达企业文化的具体做法，不好意思占用大家的时间比较长。再一次感谢中轻政研会的全体领导和同志，感谢张部长，谢谢大家！