一、深刻理解绩效管理，消除认识误区

    绩效管理是包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈等环节组成的系统管理活动。在整个过程中，不仅强调绩效结果，更要强调通过计划、执行、评价、反馈等环节形成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。
误区之一：绩效考核等同于绩效管理。
    许多管理者认为月末填写考核表就是绩效管理，片面地夸大了绩效管理当中的一个环节。目前，大多数部门还停留在绩效考核阶段，把绩效考核等同于绩效管理，从而使考核的结果得不到反馈和提升，导致个人或部门绩效得不到持续改进。

    误区之二：绩效管理缺乏沟通和反馈。

    绩效考核结果被当作"机密"不公开，只有少数人知道；绩效考核过程不清晰，只有总评价而无过程得分，员工不知道评分从何而来；许多员工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核是怎样进行的；考核指标是什么，考核结果有甚么用等等，失去了考评对员工的指导教育意义。

    误区之三：绩效管理与战略目标脱节。

    绩效管理作为企业实施战略的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标承担责任是关键。一些部门的目标不是根据战略目标自上而下分解得到，而是根据自己的职责产生，使绩效管理与战略目标脱节。

    误区之四：绩效指标考核的不完整性。

    由于岗位职责不清晰或工作分析不细致，导致部门考核仅停留在工作计划的完成等表层工作。而对于工作质量优劣、工作态度、思想觉悟、主动性、团队协作、学习能力等考核缺少关注，虽然工作计划完成了，但是部门的综合绩效和个人的综合素质并未提高。

    误区之五：绩效考核定位不清。

    现实应用中，许多部门考核定位存在问题，缺乏明确的目的或目标定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式，或者为了奖金分配而进行，考核制度等同于奖金分配制度，导致员工的注意力集中在如何避免犯规而被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，从而忽略对于企业非常重要的工作。

    误区之六:绩效考核的主观性。 

    绩效考核的宗旨在于通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖罚的依据。但在实践中，评估的结果往往受人为因素影响而产生偏差，比如私人关系的好坏、平均主义思想、以偏概全等，其主观性与片面性势必影响考核的真实性、公平性。

    因此，要解决以上绩效管理存在的问题，不仅要实现绩效考核模式的转变，更重要的实现从绩效考核向绩效管理的提升。

    二、把握绩效管理中的几个关键环节

    （一）岗位工作标准修订和完善

    绩效管理的重要支撑体系是工作标准中职责的描述。实践中应结合企业基础管理工作，通过对每个岗位作出精确的分析和表述，让员工对自己工作的流程和职责有十分明确地认识，并认清岗位的"责、权、利"的关系，使工作目标尽可能量化，不能量化的尽量细化。利用各种管理手段，不断强化员工的岗位意识，让员工从心理意识上进入绩效管理状态，接受考核。

    （二）重视沟通和反馈工作

    绩效管理的重要目标是通过持续的改善工作状态，达到完成目标的目的。作为管理者不能局限于目标的下达，而更应重视目标完成的过程和结果。实际工作中往往存在着信息不完整、信息不对称及个人感情倾向等因素，势必影响考核的结果，因此，保证沟通是必需的，通过沟通纠正可能出现的偏差。注意三个环节的沟通：一是工作合约的形成环节；二是工作合约实现的过程；三是工作合约签订双方形成的考核意见。对于双方有争议的考核结果，履约者应及时反馈或申诉，以保证考核的公正性。

    （三）绩效管理的培训和指导

    由于受习惯性的思维方式的影响，对任何一种管理方式，普遍认为，只是少数人起草制定一些文件和规定，并下发到各单位执行就可以了。事实上，绩效管理是一种全员、全过程的管理，仅凭少数人是不可能达到效果的。因此，改变旧的思维习惯尤其重要。实行全员培训和个别指导相结合的原则，是推动绩效管理实施的有效手段。首先，在绩效管理的框架建立之后，应对全员进行系统的培训，让员工熟悉绩效管理的总体思路和实施方案；其次，在绩效管理实施过程中，从领导者、管理者，到执行者，自上而下实行个别指导；再次，绩效管理实施一段时间后，对执行过程中存在的问题进行集中分析讲评，达到强化的目的。

    （四）注意绩效管理内容与形式的统一
任何一件事情的内容，都是通过一定的形式表现出来，绩效管理也不例外。判断员工是否完成任务，一个重要的支撑材料就是员工的工作记录，在开始实施绩效管理的时候，可以采用手工方式，待员工熟悉了绩效管理的基本规律后，应充分利用计算机网络，使用绩效管理软件扩展办公自动化系统。其次，对考核结果，一定要按照考核周期进行公布，起到对工作绩效改善的引导作用。

    三、绩效管理的实施步骤

    （一）年度业绩指标分解

    根据上级下达的年度业绩考核指标进行分解,按照职责将所有指标分解到各部门,各部门再根据各岗位职责分解到人,员工对所负责的指标按照时间顺序分解到每个月份,形成月度业绩指标计划,至此,所有年度指标都落实到位。

    （二）年度业绩指标的控制

    1、月度控制:每月初,按照绩效管理要求,自下而上签订绩效合约,由履约方根据月度的业绩指标计划和当月的重要工作,拟定月度工作合约后,与约定方签订工作合约。每月底,自上而下核定工作合约完成情况,由约定方与履约方进行沟通,对当月工作合约的项目打分,形成月度的绩效考核结果.月度考核结果经绩效考核委员会审核后,在局域网上公布,对于结果与业绩指标计划差异较大的,要进行专题分析,找出原因,并制定下月的改进措施。
    2、季度控制:每个季度末,将是年度业绩指标完成与否的关键时点,因此,在季度末的月份,除了完成当月工作合约外,还应对每一个业绩指标的完成情况进行分析,找出实际完成与计划指标的差异,分析原因,制定改进措施。

    （三）年度业绩指标的考核

    1、上级的考核是以百分制确定的,到年底上级按照指标完成情况,给出一个考核结果,我们按照年初的分解计划,将各项指标得分落实到部门和个人,得到每个部门和员工的年终考核得分。
    2、由于各个指标不是独立的,都是由主管部门和配合部门完成的,所以,按照与指标的紧密程度,对各部门设置合理的权重,最终形成每位员工的年度考核结果。
    对于供电企业来讲，真正实行绩效管理存在着一定困难，比如，长期以来形成的偏重技术管理，忽视企业管理；人才的缺乏；身在垄断行业员工缺乏危机感；整体缺少推动绩效的动力；更为重要的是，企业领导层思想浮躁，对绩效管理理解不够，支持和推动不够；中间管理者嫌麻烦，敷衍了事；员工吃不透，害怕扣奖，有逆反心理等。这些都是影响绩效管理执行的因素。但是，作为提升企业绩效的有效管理手段，应当坚定不移地推行下去，特别是企业的领导者，要充分认识绩效管理的重要性，转变观念，克服困难，扎实地推进绩效管理，实现"一强三优"现代公司的战略目标。