在企业的发展战略中，具有一支管理过硬、业务能力、实际操作能力过硬的队伍，犹如企业资产，是企业的一笔巨大财富，是保障企业前进发展的奠基石。人力资源管理工作的目的就是为企业的发展成长与稳定、实现企业利润设计和维持一种环境，铸就这样一支队伍。

在我们的企业中，各类人才济济、但总的而言，大致分为以下六种人才：1单一性技术人才，2、横向性技能人才、3、多功能人才、4具有一定沟通能力的复合人才、5、职业部门经理性人才、6、高层管理人才。企业人力资源主管起码要能识别1-4中人才，而人力资源管理部门负责人更是要具备伯乐相马、慧眼识英才的能力。能够为企业发展选拔及不断培养部门经理性人才，培养那些具有复合人才能力的员工，使他们在工作中养成时刻站在企业高层对待问题，领导一个团队、又能使用有效方式磨合团队中的成员，提高团队协作力、员工队伍的凝聚力，同时，他们具备能为企业建立一套标准程序化管理模式的综合能力，这样、不论企业下一步发展中产生了对外兼并收购等，都会使其运作井然有序，因为程序标准化的推广，有利于提高企业整体管理水平，从而使企业无论在发展中产生再多的分支机构都会在内部管理、质量上处于一个完全可控制状态。企业人事领导就必须能辨别这种人才，培养这种人才。同时。承担具体工作执行的人力资源主管必须当好领导的助手。

企业的招聘甄选活动主要含有两个方面的含义：1、是指招聘活动的本身，指怎样计划招聘活动的流程、招聘渠道是什么？是内部还是外部招聘？还是通过猎头？使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小？同时还包括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。2、就是我们组织的面试活动的本身，取证、心理测试、评估等。

企业要招募到优秀的人才，首先应该具有良好的对外人力资源竞争优势、这一点对任何企业都是至关重要的，实际证明，有效的招聘活动能极大促进企业良好的对外人力资源竞争优势。招聘活动本身是一个企业对外形象的展示，将企业更好地推介给社会公众，企业组织者的一举一动都将直接影响企业的窗口形象，影响求职者加盟该企业的直接欲望，是代表企业能否吸引应聘者的关键。良好的组织形象能有效地提高企业在市场经济竞争中的人力资源竞争优势，对我们的企业产生积极的长远影响，具体讲表现在：1、我们如果招到了可造之才，招对了人，就最能有效降低企业用于人力资源的投入成本，建立企业管理的多元化，发挥人力资源互补增值效应；2、良好的组织形象建立更能吸引合格的人选加盟我们的企业；3、能有效地降低企业的员工流失率。4、能促进有效企业文化的建立。我们能为公司到底招到什么样的人来，是公司能否生存发展的关键！反之、如果企业招聘活动组织得不利，形成对公众的负面影响，就容易导致众多求职者的误解，组织者在职场表现出来的不妥行为如在社会人群中广为传播，必将严重损害企业在市场竞争中的人力资源对外竞争形象。企业人力资源管理部门务必明确的是：在当今的知识社会，人才是很多的，如千里马太多，伯乐难求的道理，摆正尊重每一位求职者的心态、树立正确的“人才”观及“用人”观，才能为我们的企业选拔到可用之才，同时亦不至于造成整个社会的人力资源浪费。反之，可能的情况是，我们企业的人才选拔投入了大量的人力、财力，其结果是众多的人才与我们擦肩而过，权且不谈给我们企业所造成的不利影响。

企业开展招聘工作其目的是为企业的发展挑选可造之才，加入企业后对其进行培训、指导，使其迅速能融入我们的企业文化，尽一切努力使其成为企业所用之才，摆正其工作位置，最终为企业创造财富。

那么，在我们的人员招聘甄选工作中、作为一个优秀的人力资源主管，应当如何去辨别人才呢？我认为起码应注意两个方面：1、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。如果企业强调顽强拼搏、团队协作，那么聘用的人首先要具备良好的职业道德、勤奋务实优良的工作作风、良好的人际关系处理能力。2、考察求职者的能力和专长。在这里。我们的企业需要明确的是，企业处于不同的发展阶段对人才的需求要求、人才能力弹性是不一样的，如果企业处于事业开创期，应要求求职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用；如果企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜力。这就相似在企业的日常人事管理工作中，对人员的一般考核也同样要注意两个方面：1、员工的目前工作表现，2、未来的工作潜力，一分为二地对待员工。两方面表现都很优良肯定是企业人力资源管理工作中应当为企业留下的人才；表现都差的可以考虑放弃；现在表现好，但没有潜力的，应对其进行个人能力分析，做好员工思想工作，使其充分认识自己，安心工作，避免产生员工工作上的心理失衡；现在表现不好、但具有潜力的员工，应分析原因，可能是新进企业时间太短、没有给予良好的培训与指导、是否摆放的位置不对，或者与主要直线领导做事的风格不同等，找出原因对症下药，促进其个人发展。衡量一个人是否具有潜力最直接的方法就是考察他是否具有质变的能力。

在招聘工作中，应当清楚地认识到：超人是不存在的！企业对所需人员，应合理定位，对求职者所要求的期望值不能太高，乃至偏离实际需要的任职标准。制定选聘人员标准应先重软件、后重硬件，明确企业用人的门槛，太高会招不到人，太低会增加招聘的工作量及招募成本。不同层次、不同岗位的主管人员、工作人员，要求他们具有的管理能力和实际能力的标准是不同的，企业上层注重决策控制、中层是协调控制、基层是监督与实施执行，决不能笼统对待。岗位任职要求可以通过我们的工作岗位分析，以职务说明书的形式加以明确并确定下来，指导我们的招募活动，只要求职者具有的能力足以能胜任企业空缺岗位即可。企业如果对人员的需求采取了不合理的超越定位，期望值太高，即便你选拔到了预期期望的人才，但由于管理工作中宽度与幅度的失衡、组织中人员结构合理搭配的失衡，企业文化的差异性等，最可能导致的结果是我们的企业管理反而日益混乱，管理者难以驾驭。其原因是，在一个管理组织中的每一位主管人员依据各自承担工作的目标与内容具有的能力要求应是不一样的，应区别对待，除去要求的普遍能力外，其他个人长处在组织中的运用能互补最好。同时我们要明确的是，管理能力只有在实际的工作中通过关键事件（KPI）才能体现出来。要做好这些，首先要求企业人力资源管理部门事先要有完整的企业岗位评估体系，搞好岗位描述与任职要求分析。