经营战略也要与时俱进
人不能两次走过同一条河流，这是古希腊哲学家的一个著名的哲学命题。其意为：河水是流动的，当你第二次走进同一条河时，它已不再是你第一次走进时的“那段河水”了，原来“那段河水”已经往下游流走了。以此用来告诉我们的企业家，你要随着市场需求的变化和消费潮流的转换，制定与之相适应的经营战略，切忌做那种“刻舟求剑”式的蠢事。
细分一下，迄今为止我们的消费者的价值观念已经历了三个时代的变迁：
一是理性消费时代。其主要特征是商品匮乏，生产水准低，消费者在购物时较注重产品的质量和价格，喜好价廉物美、经久耐用型商品，“好”与“坏”为其购买的标准，这时旨在提高产品品质的质量管理战略发挥了作用。
二是感觉消费时代。这时人们的物质生活状况开始好转，消费者的价值选择也发生了变化，以重视品牌、设计和使用方便性为主，“喜欢”与“不喜欢”为其购买的标准。这时旨在树立企业形象，创造名牌的CI战略得以发挥。
三是感情消费时代。市场出现繁荣，商品供大于求和消费者的多样选择性，即我们所处的“买方市场”，使其更看重商品是否有激活心灵的魅力、购物服务是否周到以及消费过程中是否会带来心灵上的满足。据美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：“再次光临的顾客，吸引他再来的因素中首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。”因此“满意”与“不满意”就成为这一时代消费者购买的主要标准。而以满足消费者感情价值需求的ＣＳ行销战略就成为市场竞争的“利器”。
所以，一个企业的经营战略必须要与当时的消费潮流相吻合，这就意味着在一个特定的消费时代到来之时，企业要导入与那个时代正流行的经营战略，这样才能天然地适应那个时代的主流消费。
日本大荣集团两项导入不同经营战略效果各异的案例足以说明问题。该集团旗下的大荣百货公司当初在导入CI时，正处于日本国民的富裕程度已达到不以“节俭”为美德的“新人类”成长壮大时期，贫穷之歌已不受欢迎。这时大荣百货却提出了“便宜的好货”CI口号，走低价位销售策略，加大树立“便宜”的形象，结果与当时的消费潮流产生了巨大的落差。由于没有契合时代变化的企业理念，导致了经营战略的失败，使销售业绩节节下降。结果是人们即使在节日里购买馈赠礼品，也大都不进大荣百货，因为多数人认为以廉价品当礼品送人是不礼貌的。后来，大荣集团又耗资760亿日元兴建福冈“巨蛋”体育馆时，全面推行符合CS精神的“人性化”经营战略，一举财源滚滚。其成功在于它符合“人性”需求的服务设计，顺合“人情”的经营手法，投合“人意”的便利服务。
竞争力与比较优势
在当今世界上，一个发展中国家要想快速发展，追上发达国家，必须正确地理解和掌握“竞争力”这个概念，才能少走弯路。
狭义地说，竞争力指的是一国商品在国际市场上所处的地位。商品怎样才能在市场上具有竞争力呢？简单地说就是同样质量的产品具有较便宜的价格。而怎样才能有较便宜的价格？最终是因为具有较低的成本。所以，竞争力的概念最终可以理解为“成本”概念：如何能以较低的成本提供同等质量的产品，或者反过来，以同样的成本提供质量更高的产品。
由此可见，竞争力的概念既不复杂也不特别，它所涉及的不过是经济学的最基本内容。就如何提高竞争力而言，也离不开经济学的基本药方：一是改善技术，实现创新。一方面研究出更新更好的产品。另一方面更多地节省生产成本；二是改善经济制度和管理方法，以使资源的配置优化，尽可能地降低“交易成本”。
那么，“竞争力”的概念究竟有何特殊呢？特殊就特殊在它是一个涉及到国与国之间经济关系的国际经济学概念，因为它除了“技术”和“制度”（包括“管理”）这两个经济学的基本要素之外，还包含着“比较优势”的概念。
简单地说，“比较优势”主要是指在不同的国家中，由于生产要素（土地、资本、劳动）的相对稀缺性不同，同时也由于经济发展水平和收入水平不同，生产要素的价格存在差异，从而会影响到同一产品在不同国家的成本存在差异。
对于同一国家内部的不同企业来说，我们可以假定生产要素是充分流动的，企业面对的是同样的要素市场。但对于不同的国家而言，尽管现在已经到了“全球化”的时代，但有些要素还是不可流动的。第一，土地、矿产、自然条件等自然资源，是无法流动的；第二，劳动力的流动是受限制的，特别是低技能劳动力。发达国家为了保护本国劳动者的就业及收入水平，不允许外国移民来与其竞争。由此造成了要素市场的分割，从而使得在国际经济学中的“竞争力”概念，包含了“要素成本”和“比较优势”的内容。
“比较优势”的概念，对于我国这样的欠发达国家特别重要，因为正是“比较优势”的存在，提供了欠发达国家得以发展、追上发达国家的机会与可能。
对于欠发达国家，即使是对那些人多地少、自然条件也不好的落后国家来说，至少有一个条件可以使它们在国际上具备一定的竞争力，那就是“穷”——收入水平低，工资水平低，从而同一产品的劳动成本可以比发达国家低。所以说，对于发展中国家而言，“竞争力”这个概念中最有意义的首先是“比较优势”的概念，而不可能是高科技。
对于发展中国家来说，比较优势往往是与“劳动密集型产业”分不开的，因为只有这种产业才能发挥劳动成本低的比较优势。如果一种产品在现代技术条件下已经成为“资本密集型”或“技术密集型”产品，劳动成本所占比重微不足道，发展中国家在最初就很难有竞争优势；而在劳动密集型产品中，发展中国家的产品就会相对地具有比较优势。这就是为什么发展中国家一般都只能从劳动密集型产品入手发展经济的基本道理。把握不住比较优势这个因素，不能在劳动密集型产业上做足文章，欠发达国家就没有发展和追上的机会。
“竞争力”的概念，既意味着制度改进、技术进步，也意味着发挥比较优势。对一个人多地少、技术落后的欠发达国来说，要在国际上具有竞争力从而保持发展速度、缩小与先进国家的距离，在重视教育、科技能力提高的同时，在相当长的时期内要充分注意保持与发挥其比较优势，在努力进入高新科技领域的同时，也要大力发展劳动密集型产业。
思维何以“对不上榫”
有媒体报道：西部某市，邀请到一家著名跨国公司中国总部的总裁到市里考察投资，接待中处处体现出主人的热情，会见中又开门见山地表示，市里已免费划出一块地皮，可建立一个以那家公司命名的工业园，此外还将在税收上给予特殊优惠等等。然而，客人对这些却不感兴趣，对“土地免费和税收优惠”无动于衷，并委婉地说明，其公司业务与主人介绍的城市支柱产业不沾边。
类似现象在以往的“招商引资”实践中经常出现，至于由政府出面的“招商引资”其平均效率、平均成本收益率怎样，也许无从统计，这个西部城市的这桩招商引资的效率为零却是肯定的。按照报道中的说法，这叫“招商与投资对不上榫”。不难理解地方政府发展经济的良苦用心和对待外商的真诚，更不必怀疑外商投资的诚意，但双方为何“对不上榫”呢？恐怕是政府思维和企业思维存在差异之缘故是也。
思维方式的差异并不说明知识水平和智商的高低，而是职业背景不同使然。不同“行当”的人不仅表现为明显的知识结构、专业技能差异，在思维方式、处事风格甚至言谈举止上也有明显不同。政府与企业在思维方式上究竟有哪些不同以及造成这种不同的原因是什么呢？不妨略举一二：
作为企业，它必须熟悉市场、关注市场乃至“崇拜”市场和客户，凡事必须按市场规律办事，一切决策和行为都以市场为立足点。因为企业依托市场而生存，激烈竞争的市场环境决定了企业随时都有生存之虞，谁不尊崇市场规律谁就可能受到无情的惩罚。而政府则不同，政府行为目标和价值判断的标准比企业要复杂得多，一旦市场竞争法则和社会稳定等发生矛盾，它将毫不犹豫地选择后者。
作为企业，其取胜之道是服务，亦即最大限度地满足客户需求，在合法经营、真诚经营的前提下，双方形成的是一种合作双赢的关系，这种利益一致和互动的关系同样决定各自特定的心态。政府的主要职责是管理，且不谈某些管理权滥用、违法行政的现象，即便是严格依法行政和按政策、法规办事，也存在管理和被管理者各自特定的心态差别。
企业的主要功利动机是盈取利润，展现的途径是良好的财务状况，为了扩大生产和销售则必须树立自己的品牌形象。而政府最直接、集中的功利动机是“政绩”，尽管GDP、财政收入增长等等也算一种财务状况，但与企业有着许多不同。假如说企业经营业绩靠市场来评价，那么政府政绩则往往主要由其上级来评价。
有鉴于此，可以不无武断地说，即使某位政府官员经济学理论造诣颇高、对商业谈判的惯例和程序谙熟于心，即使他有强烈的职业责任感和社会使命感，也未见得能够事事处处和作为企业经营者的那位外商想到一起，更不会成为商场上的行家里手。这正所谓“隔行如隔山”。由于政府官员和商人各自职业背景的规定性和思维方式的重大差异，硬要让他们“对榫”难免出现笑话。
松下先生的经营哲学
有了梦想和愿景才能让员工引以为豪，让他们自豪地认为“我就是这家有理想、有愿景企业的一员”。有了使命，自然能产生信心，成为冲破任何难关的强韧生命力。而且，崇高伟大的梦想，也可以让我们感受到人生的美好。失去梦想就失去使命感。人如果失去了梦，就很容易成为为恶不觉的人。有了使命，才能抑制不当欲望，为崇高的梦想努力不懈。
方针就是“想法”＋“具体目标”＋“梦想”。方针明确，部属才能找出努力的方向，得到工作上的指标。指标是否正确，部属是否遵守方针在做事，这些都是主管必须严加注意的。因此，当部属遵守方针行事却失败时，主管绝不应斥责。“别担心，一切由我负责，失败事小，可别失去信心和梦想”。松下先生对方针是绝对的坚持。只要遵守其方针的行动，他总是绝对信任，不加干涉。在其方针下想要进行任何新的尝试时，他也总是从旁鼓励：“去试试看，你想怎么做都行。”但是，如果不按方针行事时，可真会被骂得狗血淋头。“不是能赢就好”、“不是只要成功就一切都是对的”。这些都是松下幸之助的教诲。只要坚信基本想法，即经营理念，最后必然都能步上成功大道。
松下幸之助在创业当时，经常思考的就是，什么样的产品才能让顾客喜悦？为什么有些商品无法取悦顾客？购买松下公司产品的顾客就是松下先生工作的原点。在1970年大阪召开万国博览会期间的某一天，松下突然造访该馆，并且和其他观众一起排队等候入馆。公司的老板当然可以从其他的入口进入馆内，但是，松下先生却在大太阳下排了两个小时。两个小时后一进馆，他就对相关人员提出了三点要求：一是设计出更合理的入馆排队方式；二是安置大型遮阳伞，让大家能避开炎热的太阳；三是发给排队者每人一顶纸帽。帽子上当然要放上“国际牌”字样，而观众拿到这顶帽子后，即使离开松下馆也都继续戴着。“松下真是位不折不扣的商人，连万博会都成了他的广告场所。”其实，松下先生根本无意利用万博会场来打广告，纯粹只是为体恤那些烈日下排队等待入馆的人群而已，广告不过是附带产生的效果。
每当有人问到松下电器成功的理由时，松下先生总是表示：“我身边有很多人才。”“千万别轻忽人才。”这句话简直成了他的口头禅。松下电器原本只是一间小小的街坊工厂，一间名不见经传的小工厂实在不容易找到人手，好不容易找来的人又常突然不告而别。因此，能够在这种情况下留在工厂帮忙的员工，对松下先生而言，每个人都像菩萨一般。重视部属的热忱，这在人才的培育上是件很重要的事情，但是，如果主管对工作的热忱不能超过部属好几倍，根本就办不到。缺乏热忱的主管如何能了解部属的热忱？“这孩子无论如何都要栽培起来。”如果缺乏这份热忱，怎能培养人才？热忱才能创造美好人生，这就是原点、一切。
全球化是一个过程
二战后的世界经济新秩序，对参与者很有好处，但这毕竟只涉及世界的一部分。
20世纪60年代的越南战争改变了西方国家本身：它们的社会和它们的经济。在美国，也在德国，年轻人不仅拒绝战争，也拒绝美国文化。与此同时，他们还对市场经济提出了疑问。
美国政府是靠举债进行那场昂贵而不得人心的战争的：不论是肯尼迪还是他的接班人约翰逊和尼克松都不敢大规模提高税收，他们只好通过国债得到这笔支撑战争的钱，政府的支出大大超过它的储备，必然导致物价上涨。由于其他国家的货币都同美元挂钩，所以通货膨胀就席卷了全世界。尼克松最终不得不于1971年8月15日正式收回美元随时可兑换黄金的许诺，固定汇率的体制宣告破产。
从1973年开始，汇率基本是自由的，货币同其他商品一样可以进行交易，价格根据供求关系上下浮动。汇率应该放开的思想，事实上是芝加哥大学的一位名叫米尔顿·弗里德曼的经济学家早就要求过的。弗里德曼认为，自由市场比政府更容易解决经济问题。弗里德曼要求政治家，不应该再去干预经济的运行；只是货币银行应该提供保障，让货币发行量和经济协调发展。
1973年秋天，石油价格猛长。这加剧了欧洲和北美本已开始的经济发展减弱的趋势，最终陷入深沉的衰退之中，大规模失业现象笼罩了欧美各国。
而石油国家突然又有了那么多钱，他们必须寻找投资的市场，于是，数百亿美元就在银行的帮助下流出国界。外汇市场上增加了比过去更多的金融资源。
英国首相玛格丽特·撒切尔和美国总统罗纳德·里根特别深受这种经济理论与经济生活现实的影响。他们限制工会的权利，出售国家财产，放宽资本的运作。这种“自由化”给予有钱的人和可以借到钱的人全新的财富发展可能性。
每天都有约15000亿美元在全球流动；投机商由此具有了很大的势力，甚至能够左右政治决策。比如1992年，英国银行想把英镑和德国马克的比价固定在一定水平上。很多外汇商人却认为这个比价过高，并预言英国政府无法坚持这个汇率。他们为此投入了数十亿美元上市。一个最著名的投机商：美籍匈牙利人乔治·索罗斯买进了如此多的英镑，最后英国政府不得不让步，开放了英镑的汇率并使英镑贬值。
不仅仅对钱来说国界越来越不重要，而且货物交易也越来越快捷，货运费用不断下降。世界贸易总协定（GATT）自1994年以来变成为世界贸易组织（WTO），通过国际条约，逐渐降低关税和其他贸易壁垒。一句话：物品的生产地的重要性越来越小了。
人们把这种变化称为全球化：借助国际金融市场自由交换钱和物。当年在蛮荒地区个别部族中的劳动分工，现在已经囊括了整个人类。
企业应构建恰当的人力资源发展机制
人力资源是“人人不同、各有长短”的，管理者不能期望每一个员工都完全相同，也无需将他们塑造成相同的典型，而应使每一个员工的优点有所发挥，达到扬长避短之意境。
人力资源具有发展性，其能力与经验可通过培育、训练而不断地增长。当然，人更具有自主性，他可以依据自己的能力、兴趣，选择供职的企业。由于人力资源具有这些特点，企业对人力资源进行管理，就应有正确的认知和理念，才能使人为资源与企业共同发展成长。
人力资源不仅是获利工具，而主要是企业发展的动力源泉。因此，不应把人力资源视为只是创造利润的“工具”，而忽略员工的自我意识，否则员工就会离开这家企业，以充分发挥自己的自主权。人才不是买来的，企业与员工之间需长期互相了解，才能达成默契：企业迫切需要人才时，当然可以通过市场渠道，或高薪挖墙角的方式“买”到人才，但买到的人才是否适用，能否与企业文化相容，还是需要长时间的观察。人才成长需与企业成长同步，员工会因企业的发展方向与自己的理念不同而离职，人才的成长与企业成长同步，才能为企业创造更美好的将来。人才与企业是长远的合作关系，企业制定发展计划，常因忽略人才的培养，而出现虽然对市场的判断正确，掌握良好的商机，却无人能够去完成的窘境，企业与人才之间，要互相了解，建立默契，甚至在必要时互相让步，为对方的立场着想，才能维持长期的合作关系。
肯定人力资源对企业的价值，构建恰当的人才管理机制。招募与甄选人才，企业通过何种管理求才？选择标准如何制定？都关系着企业人力资源的品质。以花旗银行来说，是以“选最适合的人，而非选最好的人”为原则，如果企业招募的全是最优秀的人才，可能出现“大才小用”的情况，不但员工工作缺乏成就感，对企业的长期发展也非正常现象。留才是指企业的薪资、福利、沟通与对员工的职场生涯规划制度是否能留住人才。通过组织规划来组合现有的人力资源，适才适所，发挥最大的人力资源效益。
为能成功地建立全方位的人才管理机制和人力资源发展体系，企业应先肯定人才资源对企业成长的价值，且确定人力资源部门在组织中的定位，人力资源部门应与其他事业部门维持平行的阶层，才能以客观的立场来处理人的问题，发挥应有的功能。
企业的活动能力愈强，愈需要规划人力资源管理和发展解决企业长期所需的人才问题；而制定人才发展制度及办法，也要反映企业的理念与现实环境，让每一位员工了解到企业的价值观，对公司的理念有所遵循，才不会感到迷惑。再以花旗银行为例，由于他们是以“人”来进行各项服务的行业，因此他们非常重视对员工提供适当的工作环境与资源，使所有的职员都尽量发挥才能，并提供极具竞争性的待遇和福利制度、建立与工作有关的沟通渠道，以留住人才。花旗银行的薪资制度理念，主要是考虑到内部公平与外部竞争，再加上员工的个人表现来作为调薪的标准。也由于他们是服务业，每天都需要与顾客接触，除了良好的服务态度外，他们是以工作能力、解决问题的能力和效率来作为考绩评定的标准。
公正与效率
根据传统经济学理论，人是利己的，从事经济活动的目的是为了实现个人福利最大化。任何一项经济活动，只要在不减少任何一个人福利的情况下增加了某一个人（或一些人）的福利，就实现了效率。经济学所研究的正是效率的实现。但是，现实中的人仅仅关心自己福利的增加，并按这一原则行事吗？
近年来，行为经济学颇为引人关注，美国行为经济学家弗农·史密斯还由于在这个领域中的开创性贡献而获得2002年诺贝尔经济学奖。行为经济学引入心理学来分析人们的经济行为，对传统经济学理论提出了许多具有现实意义的修正。
有一个试验每次有两个人参与，用掷硬币的方式决定角色。给两人100元，由Ａ决定自己拿多少，Ｂ决定是否接受Ａ提出的分配方案。但大量案例试验的结果并非如此。Ａ如果提出99∶1的分配方案，无一例外地都被Ｂ否定了。Ａ提出并为Ｂ接受的方案基本是70∶30或60∶40，即Ａ仍然拿大头，但留给Ｂ的应在30—40元范围内。行为经济学家对这种结果的解释是：人们在经济行为中不仅考虑效率（福利增加），而且考虑公正。当分配方案为99∶1时，太不公正了，Ｂ宁可自己不增加收入，也不会接受。这说明Ｂ在作出决策时既考虑福利增加，也考虑公正。试验中Ａ很少提出99∶1的方案，而是大多提出70∶30或60∶40，这也是考虑到公正，或者说考虑到Ｂ所能接受的不公正程度，否则被Ｂ否定，自己也一无所获。
这个试验得出两个与传统理论不同的结论：第一，人是利己的（Ａ提出的方案总是考虑自己多一点收益方案），但如果不利他（不考虑Ｂ的利益），利己的目的就无法实现。指导人的行为的有利己也有利他，仅强调利己并不现实。第二，公正出效率，没有一定程度的公正，不会有效率。
这两个结论对设计社会和企业的激励机制很有现实意义。从整个社会来说，如果不维护一定程度的公正，就不会有效率。古希腊哲学家柏拉图认为，一个社会最高与最低收入的差距为４倍左右是理想状态。他给出的数字标准并不普遍适用于各个社会和各个历史时期，但他关于社会收入差别应有一定限度的思想无疑是有意义的。一个社会收入差别太大，没有体现公正性，很难会有效率。
传统经济学理论在分析企业的激励机制时，强调的是效率。但从行为经济学的角度看，如果企业内没有一定程度的公正，也很难有效率。试想，如果企业高层管理人员的收入和普通工人差别太大，工人能有积极性吗？如果仅仅高层管理人员努力，而工人不干活，企业会有效率吗？企业激励机制从本质上说是协调一个团队中不同人的利益关系。设计这种机制不仅要考虑不同人的不同贡献，还要考虑公正性。这就是沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿所讲的关注员工利益，“与所有同事分享你的利润”。那种只顾自己发财的做法，决不是企业家的成功之路。
行为经济学揭示了公正与效率的关系，对我们颇有启发。
经营深处无小事
“老头子，这回该庆祝一番了！”老婆喜滋滋地提议，此刻的她已乐得见牙不见眼。我听了毫不迟疑地直点头：“是该贺一贺啦！”
今天，我下岗后又重新找到了工作，此乃一喜；儿子也在今天收到了大学录取通知书，十年寒窗苦，终于闯进名牌大学的大门，此乃二喜！
酒家里灯火辉煌，高朋满座，美酒佳肴，贺词美语轮番闪亮登场，我心里高兴，就不自觉地喝多了几杯。突然老婆拿起一张菜单对我说：“你看看，这款菜名怎么叫‘双喜监门’！”我虽然酒也喝了五六成，但还未醉，在这大喜日子里，老婆竟然说出这般鬼话来，我立即狠狠地瞪了她一眼，气冲冲地刚想发作，老婆却把菜单递给了我，我拿过来仔细一看：“双喜临门”的菜名写成了“双喜监门”，我气得连手都颤动了。我刚想把那张菜单撕扯掉，老婆却一把夺了过去，对我连声说：“不能撕！万万不能撕毁这证据！”
酒足饭饱，客人陆陆续续地散去。这时候，只见老婆把酒家的楼面经理找来，慢条斯理地说：“我说经理呐，你知道今天我家为何要摆喜酒？”楼面经理和颜悦色地点点头：“你家的公子高中状元，理应摆酒庆贺！”老婆说：“这只是其一，其二是我夫君下岗后又重新找到工作，这就是双喜临门！而你们到底是怎么搞的，竟然在这大喜日子里，却来个‘双喜监门’，你说这不是糟贱我们家吗？” 精明的老婆边说边扬了扬手中的菜单。楼面经理接过那菜单仔细看了又看，顿时面露难色：“实在对不起！是抄单人搞错了，等一下我一定批评他。”
我以为人家已道歉也就算了：“八折算了。”老婆摇摇头：“八折？太小气啦！我说呐，今天这酒席理应分文不收！”我听了，真有点责怪起老婆来，仅仅一字之差，能捞个八折收费已经够幸运了，这老婆还异想天开，不收钱！得饶人处且饶人，真的闹起来，也是两败俱伤，我暗地里拉了拉老婆，示意她别再闹了，可她却根本没有理会我的暗示。
楼面经理为难地说：“分文不收，我没这个权力。”
老婆说：“那你就把有权力的老板请出来，让他来定夺！”
正在讨价还价，僵持不下之时，只见一个身着西装的老头走来，楼面经理立即毕恭毕敬地称呼：“总经理。”随后把事情的前因后果和盘托出，把我老婆的要求也端给总经理处理。这西装老头接过菜单认真地看了看，然后说：“今晚的酒席分文不收！另外再赠一桌明天晚上的酒席。不过，条件是……”
老婆连忙问道：“啥条件？”
西装老头说：“条件是，我们明天上午召开全体员工大会，由你来讲讲一字之差的教训，提高员工的敬业精神。怎么样，这条件不算高吧？”
老婆听了，顿时面露难色，她赶紧把我推上前台：“明天还是你来说吧，上台讲话作报告，就别难为我了！”
我看看满怀期望的西装老头，又瞧瞧此刻躲到一边的老婆，前思后想，最后就冲着今晚的酒席分文不收，不，应该更准确地说，冲着总经理所讲的“敬业精神”，我也只好勉为其难，点头应承了。
也许是精神资源开发的时候了
一天黄昏，我徜徉在生活这座天堂的腹地，星河般灿烂辉煌的霓虹灯、高射灯，密集的飞驰而过的轿车、摩托车，琳琅满目堆积如山的各类商品货物，扑面而来的浓烈的汽油味、烧烤味、脂粉味、汗渍味。使我真切感觉到“高物质”“巨能量”在这个现代生活中的飞速流动。细审之，这一物质能量的激流大约存在着两极，一极是公司、银行、股票、期货、谈判、合同等所谓“生意场”，一极是餐厅、酒吧、夜总会、游乐中心、桑拿、KTV、XO等所谓“娱乐场”。一端是惨淡经营，一端是恣意享乐。
人们总是能看到砍去林莽、挖掉岗峦、填平海湾、修起马路、盖上高楼，在一片沉寂的荒原上建造起一座座现代化的都市，一座座富丽豪华的人造天堂。较之先前的贫癖和落后，这或许可以说是经济生活的进步，但是，人们为了这一“进步”付出了何种代价、即将蒙受何等新的创伤，探究得还不十分深刻。
人类付出的许多努力不外乎是为了使自己能够过上幸福的生活，但这样的一个看似简单的目标却总是不容易达到，相反，人们付出的种种努力似乎常常使自己误入歧途。
高科技、高效益、高消费使现代生活的人们挟带着巨大的物质能量在高速运转，货币的沟通取代了心灵的沟通，电子信息的联系取代了骨肉亲情的联系，操作的成败遮掩了人格的优劣，性的商品化取代了爱的精神渠道中的升华，电子游戏机与卡拉OK厅的普及取代了图书馆与博物馆，纯净的宗教信仰已荡然无存，仅存的是店堂后壁赵公元帅神龛前的炎炎香火，那信条也只剩下了“快快发财、多多发财”。在这样一条汹涌澎湃的物质能量流中，人活得健康吗？幸福吗？
对生活质量的衡量被区分为“客观标准”、“主观标准”，“外在尺度”、“内在尺度”，物质生活”、“精神生活”两个密切相关而又取向不同的范畴。“幸福”不只存在于人们对外物的掠取与占有，“幸福”同时也存在于人们对自己内心世界的探索与发现。人性的涵养、心灵的丰富、对自然的体察感悟、对存在的玄思冥想、对未来的痴心向往，这些非物质性的、非功利性的价值，也将成为人类幸福生活的重要源泉。
鲁迅生前说过：灾区的饥民大约不会去种兰花的。后来我们就常把“种兰花”当作封建遗老的闲情逸致批判。其实，那罪过并不在“种兰花”，而在“饥饿”。在今天，温饱问题已经解决，人们仍然只知道拿了兰花、菊花煮鱼肉丸子汤下肚，而不知道欣赏兰花的气息与精神，那就真的是自己的粗鄙了。
“三两个星天外，四五点雨山前，稻花香里说丰年，听取蛙声一片”，这是陆游诗歌中的意境。现代生活中人可能不知道，仲夏之夜、村头田边，数数星星、听听蛙叫，会别有一番风趣。
精神的资源是蕴藏于人的内心深处的资源，真正的精神“消费”并不单单是消费，而同时应该是精神的“创造”。精神的生产是一种“低消耗高层次”的生产，人类的开发行为似乎也已经到了“向内转”的时候了。只有“精神性”的价值观念在民众中牢固确立，人类对地球的掠夺性开发才有可能得到有效的控制，人类面临的生态问题才有可能取得实质性的缓解。
情感经营 文化提升
品牌需要消费者追捧，但品牌还需要有情感与形象作为支撑。因为情感经商同形象经商的关系是密不可分的。情感经商更多地强调企业与社会的融合，商家同公众情感的交流，并借助感情的纽带散发品牌的亲和力，以增进消费者对产品的购买。
情感经商的目标，就是将产品培育成一个大众所喜爱的品牌。
在我们社会贫困面还较大的时候，作为一个已经富有的品牌或企业，应注重履行自己的社会义务，传达企业对消费者的亲情。在我们的市场经济体制建立得还不完善和成熟、市场经济变化万千或受到国家宏观调控制约的时候，企业对消费者利益的优先考虑是不能忽视的。尤其在企业同消费者见面销售产品的过程中，企业的服务更要充满人情味。并且当一个企业发展到一定时期，上升到一定层次的时候，因为企业经营着社会稀缺资源，就不能只考虑企业自身的利益，一味追求销售利润、效益登高。更应该考虑自己置身于社会的责任和义务。
金利来是1994年发起支持我国申办2000年奥运会签名活动的企业之一，并捐资300万元。“奥运会是否申办成功并不重要，重要的是通过签名支持申办奥运会所迸发出来的爱国热情，唤起人们对社会的关心和支持，提高国家在国际事务中的地位，由此所产生的积极社会影响，是一个企业促销行为所远远不能比拟的。”金利来通过这次活动在为申奥做出贡献的同时，也为自己建立起了良好的爱国形象。好的社会公益活动，会令经销商及消费者增进情感，这种情感的交流与连结，也体现了企业同社会、企业同公众的鱼水关系，它是企业永续经营的根本。
金利来在情感经营中，注重同客户建立长期稳定的情感联系，无论是在专卖店、专柜的销售服务，还是大场面的市场促销，都坚持做到待人以诚、取人以信，以微笑的服务、有修养的语言，同顾客交流、为顾客着想，以文化经营的商业形象赢得消费者。金利来的广告词富于人情味，也是情感经商的一个重要方面。比如曾宪梓先生就曾为父亲节亲撰了这样的广告词：“谁人不在这伟大节日向自己的父亲尽一份心意呢？”不仅打动了千万家做子女的爱心，也使金利来成为了向父亲献爱心、孝心的惬意礼品。因为金利来知道，尽管产品的奉献对象是“男人的世界”，但依然需要女人的参与。为使备受冷落的男人感到温暖与自豪，还需要唤起女人对自己丈夫、父亲、儿子等热爱之情。
可见，企业品牌战略与企业形象战略向文化领域的提升，是企业向更高层次发展的一种必然规律。在这里，无论是企业的文化经商、形象经商还是情感经商，它的每一步都是一级台阶，都是一个具有远见卓识、具有战略家眼光的企业家应该带领其企业迈上的台阶。金利来是这样走过来的，麦当劳、皮尔卡丹、可口可乐也是这样走过来的……
管理要体现人文精神
在社会经济生活中，一个高级工程师未必能成为一个优秀的管理人员。道理很简单，工程师面对的课题是一种专业的素质，而管理者的工作内容则需要一种较为综合、全面的素质。管理者实际面对的是一部由人组成的机器，而人是有思想有情感、有学识并需要人文关怀的，并不是不知冷暖僵硬的机器零部件。管理者的职责，就是要让这部机器富有成效地运作起来，产生最大的效益，因此，管理必须体现人文精神。
耐心、和蔼是管理者应有的素质，并且要不断去培养这种价值观。人类是有感情的，尊重被管理者的人格，你同时也得到了他们的尊敬和忠心。他们有家人和朋友，也有爱好与厌恶，你若整天摆出一副居高临下的姿态，并且冷淡地去对待他们，就会失去他们为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当然，这并不等于要管理者随意迁就员工的过错。人文精神在管理中的体现实际上是强调讲究正确方式从而达到事半功倍的效果。比如你将惩罚员工或表示反感情绪之际，先试问自己“我是否能接受别人用这种方式对待我？”以自己处于他人的位置为“假设”前提，你当然喜欢别人使用和蔼和体贴的方式，那么，你也得用自己“喜欢的态度”对待员工吧。
现代的管理内容中，有时管理者要充当教练的角色，诚恳指出员工的失误，告诉他们哪儿出了差错，教会员工按正确方法做事情。在这个“教练”过程中，管理者往往喜欢过分挑剔，似乎不加以严厉批评就心里不舒畅。千万别当这样的管理者。你在自己领域的知识和经验可能会比手下许多人丰富，这正是企业让你当一名管理者的原因。所以，你的工作就是要教导好手下人并使之优秀起来——并非要你整天去挑剔或显示他们如何的比不上你。体现人文精神的管理方法是要多鼓励下属，而不是批评他们。对员工某种做得对的事情要及时进行表扬，这样他们会做出更好的成绩。
有些管理者认为员工出了差错，就无异于在自己的记录本上抹黑。因此，大多数员工出了差错之后都会有准备受罚的心态。但体现人文精神的管理认为，让员工学习和成长的最佳途径就是体验，体验就意味着冒险和犯错误。倘若管理者动辄就训人，下属谁敢去“体验”？下属不去“体验”就难以提高自身的技术水平，就难以实现高效率的目标。让你的下属在没有上司监督的情况下尝试应用新技术，或承担任务。这样，即使有了点错误也不会使公司受损，又可以立即改正员工的失误之处。总之，体现人文精神的管理不仅要有允许下属失败的豁达心态，还要善于发掘员工自己还未被认知的潜在能力。
员工手里有合适的工具，在愉快、舒适的环境中工作，其效率最高。体现人文精神的管理，对于员工需要什么东西来使工作有效进行，你可能不是位最好的判官，但你有义务向老板提出合适设备能提高效率的重要性。如果你的员工抱怨工作条件，你要专心聆听下去。因为很多时候，员工们这些抱怨通常不是为了个人利益，而是他们希望把工作尽可能做到最好程度的一种愿望。
探寻情感管理
人是有着丰富情感生活的高级生命体，情绪、情感是人精神生活的核心成分。有效的管理就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。作为企业管理者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。情绪、情感在人的心理活动中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。
信赖可以带来轻松、直接且有效的沟通。反之，粗鲁、轻视等则会使人际关系趋于紧张，不仅不利于工作，而且会使人身心交瘁。信赖的基础是必须认真地了解下属。认真地了解下属是管理者关心下属的明证，没有什么比得上了解和记住下属的情况更能产生积极效果了。能够促进人际关系和谐的是礼貌、诚实、仁慈与信用，而且这些可以赢得别人对自己的信赖。有了信赖，即使拙于言辞，也不会开罪于人，因为对方不会误解你的用意。
古人云，“千里之行始于足下，九层之台起于垒土。”在管理工作中，任何大事的完成，最终都要落到一个个具体的小事的处理上。管理无“大事”，这话是有一定道理的。当然这并不意味着我们没有成就大事业的远大理想，因为实现理想也要从点滴做起、从日常小事做起。小事做不好，管理形象就糟糕；小事不注意，管理威信会下降；小事若小视，大事必遭殃。一屋不扫，何以扫天下。这是朴素的管理思想。它蕴含的道理是，欲善其大事，必先把小事做扎实、做深入。
如何发挥诚实守信在应对危机与风险中的作用呢？一定要在情感上保持真实。我们可以不承诺，但对承诺了的事情应当全力以赴地践行。另外，面对错误和失败，管理者要勇于承担责任，不掩饰、不推诿、不抱怨。只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的人际关系，从而吸引、留住组织需要的各种优秀人才。如果不能与下属分享真实的情感，那么在危机时刻，管理者与组织中其他人员之间就会产生隔阂。成功管理者的管理秘诀在于他能够号召许多仁人志士甘心为他做事。这种感召力不是靠他手中的权力或是施以恩惠就能换来的。而更多的是依靠管理者的自我约束与诚信。
管理者要把权力授予下属，让自己从繁杂的事务中摆脱出来。这里应做到：分工明确，使下属权责相称，有职有权。合理分工，落实责任。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的任务要划分责任中心，明确负责人。任务的难度应该比承担任务的人平时所表现出的能力大一些，以使其在完成任务的过程中有紧迫感，完成以后有成就感。任务内容要合理调配。重要任务由负责人挂帅。
现实生活中，一些管理者明知自己做错了事，却磨不开面子，放不下架子，不愿当众承认自己的过失，不愿向下属道歉。要知道，只有坚定自信的人才有道歉的勇气，而缺乏自信的人则惟恐道歉会让自己显得软弱，让自己受伤害。但也要注意，道歉必须是由衷的，应付式的道歉会被视为虚情假意，且会使管理者因此而丧失威信。因为错误经常是无心之过，一般人是可以容忍的，而虚情假义则令人厌恶。
(编辑：宋培东) |
