这三个维度构成了前面提及的假设价值和现实价值之间的逻辑关系。

　　企业通过一系列的组织行为和制度将这一逻辑关系实施固化和契约化，薪酬体系是实现这一契约化过程的重要工具，企业的薪酬体系抽象地将三个维度进行紧密关联。当然，既然是契约关系，就一定存在议价过程，这就是我们后面将要阐述和讨论的企业在构建薪酬体系过程中对付酬因素科学和理性的思考过程，以及通过对付酬因素的分析和配置而形成薪酬策略、原则(指导方针)的过程。

　　对于价值观维度需要说明的是：由于企业文化要素的构建和沉淀具有长期性特点，因此，在薪酬体系的应用过程中一般不作短期强化，常常将其与业绩维度合并考虑，以体现组织在价值观上的结果导向，即强调良好的工作态度和对企业的价值认同必须体现在日常的工作结果上。

　　薪酬体系的付酬因素

　　从企业的经营管理和薪酬体系的策略层面以及具体薪酬设计的技术层面上分析，上述集合要素又可以区分为市场性要素、责任性要素、表现性要素、潜在性要素。

　　1.市场性要素：强调那些战略假设条件下(假设价值)，具有市场比价特质的要素(如能力/素质方面的学历、知识、背景、工作阅历以及那些可衡量的素质等等)，通过市场比价来认知这类要素的市场价值，以便引导企业根据技能、知识、经验的市场价格付报酬，目的是为得到高质量的人员而进行针对性的薪酬支付，从而保持企业的人才竞争力。

　　2.责任性要素：强调那些在企业战略条件下，强烈表达责任的基本要素(如职位责任、流程要求、目标要求、规范等等)。基本责任要素是通过职位的设置和职位说明书进行表达的，可以通过对职位价值的评价来确认职位间的相对价值。要说明的是：责任价值的逻辑支撑层面是能力、素质的要求，表达的是达成假设价值所必须的能力、素质，这些假设价值条件下的必备能力、素质一般又具有市场比价特点，薪酬体系构建前的职位评估的原理就是建立在这种内在关系上的。因此我们基本可以认识到一个企业的薪酬体系实际是建立在战略条件下的假设价值基础上的，是一种理想的、标准化的薪酬，而具体支付多少是建立在现实价值与假设价值的比较关系上的。责任性要素更多反映的是假设价值的基点，目的是明确假设目标责任，鼓励并奖酬那些勇于承担责任，并能够负起责任的职位任职者。

　　3.表现性要素：强调的是结果，是表现出的能力，是现实价值的具体体现。现实价值的大小，其比较标杆是假设价值，薪酬体系应该反应出现实价值与假设价值的比照关系和比照关系下的付酬规模。表现性要素要求薪酬支付的依据之一是根据任职者工作做出的不同目标结果(现实价值)支付不同的薪酬，具有强烈的刚性。

　　4.潜在性要素：强调的是理想能力、素质以及价值观，具有相对的模糊和动态假设的特点。它的参照系是企业现实和未来发展要求的差距，是基于一定条件的假设含义。它有着牵引性和先行激励的特点，往往奖酬的是对价值观的认可度及做出杰出贡献所需的理想行为和潜在能力/素质表征。

　　薪酬体系的指导原则

　　企业通过对付酬要素的策略分析和归结，最终会形成整体薪酬体系的指导原则：

　　市场-市场比价原则

　　外部劳动力市场的存在以及竞争状况，要求企业在确定薪酬策略时，必须依据市场价格的比价关系(关联考虑企业的业务发展策略、人力资源策略、人才结构以及基于生存与发展的人才需求状况、内部支付能力等)。如何更策略地对相应技能、知识和经验支付薪酬，从而形成既适合于企业需要，又具有竞争性的薪酬体系。

　　责任-责任优先原则

　　企业的发展要求我们根据职位的价值，即职位对组织的最终价值影响度而付酬，对企业目标的影响程度源于职位承载的责任(广义的)，责任是可能产生影响的前提和基础。人进入职位后，只有承担和履行了职位职责，才有可能产出目标要求下的结果，才能体现出对组织的价值。

　　表现(绩效)-结果导向原则

　　企业的生存与发展需要业绩支撑，因此，作为体现企业生存与发展的表达工具之一——薪酬就必须体现出这点，即组织要为提高绩效而付酬，也就是需要根据员工工作的不同目标结果支付不同的薪酬，这也可以理解为一种正向的牵引(薪酬体系在这点上与绩效管理体系结合得最为紧密)。但是企业为了更长远的结果往往必须均衡地考虑现实的结果。通常既要衡量结果，也要衡量过程。

　　潜在性要素-价值观原则

　　这类要素所体现的薪酬奖励倾向主要赋含强烈的价值观导向，一般体现在对进入职位的任职者的价值观、潜能的评价上。许多企业在实践中旗帜鲜明地提出“德才兼备，德为重”、“看发展、看态度”……，这都是价值观原则具体应用的体现。薪酬体系在贯彻企业价值观和员工发展观上有极强的作用，能够具体化地牵引员工的职业发展，能够清晰地表明企业员工在对价值观的认可基础上，企业未来成长所需要的理想行为、经验、素质和能力。

　　组织的结构因素对薪酬的影响

　　通过上述讨论，我们认识和了解了薪酬体系的作用机理以及付酬维度和策略付酬因素。要构建一个企业的薪酬体系还必须了解影响薪酬体系的其它关联因素，其中组织的结构因素即薪酬体系所依附的组织形态特征即是这样一个重要因素，下面我们着重就这一因素展开讨论。

　　组织的简单结构特征都表现出层级特点；高层、中层(含骨干层)、基层。针对这些层级的群类特征，我们在薪酬结构中应该有所体现。

　　组织中各层级有着不同的群类特征，而群类特征可以用文化倾向(文化特点)来进行表述：

　　高层管理者

　　对于高层管理者来讲，无论是组织要求，还是群类自然心理定式，更多体现一种责任文化特征。也就是说组织对这一群类，需要强调基于生存与发展的责任，强调任职者对组织广泛的目标和广泛的中基层群体负责。而任职者本人的自身追求，更多表现为成就因素。这一群类比较清晰地知晓自身利益更多的是建立在企业、组织的持续发展上，因此，个人短期或过去的行为绩效并不是反应高层级职位价值的根本性因素。例如，可能一次迟到或一个客户的丢失在其整体的绩效表达中并不重要。所以，薪酬体系对于这类群体应该侧重于奖励未来。具体薪酬结构中，期权或长效奖金(或延时奖励)应占相当的比重，以保证薪酬体系效率更多体现在长期绩效目标上。

　　中层管理者

　　对于中层管理者来讲，组织对群类特征有着均衡性要求，即在市场、责任、绩效、价值观、潜能等要素类别上有着同等重要的要求，因而在薪酬体系表达时采取均衡的结构，同时体现流程型文化特点和时效型文化特点。也就是说，组织要求这一群类既要表现出对流程结果的强烈要求，也要表现出对活动质量的强烈要求；既表现出对现实素质、能力的强烈要求，同时表达出对价值观和未来潜能的要求。因此，针对这一群类的薪酬结构，必须有序地表现出素质、能力的适配与价值观、绩效结果的结合，即期激励和长期激励相结合，强化均衡性牵引。

　　基层任职者

　　对于基层来讲，组织对群类的特征要求强烈地倾向于功能型文化特征和时效型文化特征，强调职位职能的现实发挥和活动的即时绩效(时间、成本、质量等)。在其薪酬结构中，基于技能和产出结果的要素处于重要的位置，因此，薪酬的确定应该基本符合外部(一般是本地)劳动力市场的薪酬水平。重要的是保证对应的薪酬应该建立在结果导向的原则上，并能够对结果及时反馈，及时的当期激励非常重要。

　　值得注意的是，一个鲜活的企业或组织，其文化特征本源应该是多元的。也就是说，强调责任的、流程的和强调时效的、功能的文化特质会并存于同一个组织机体中。

　　薪酬体系对组织形态特征的这种表达也符合著名心理学家马斯洛关于需求层次学说的基本原理。

　　马斯洛把人的欲望、需求分为五个基本结构层次，由基础层次向上，各层次的重要性依次递增，当较低层次的需求得到满足后，这个层次的需求就不再是人行为能动的决定因素，而另一种被同时激发起来的更高需求就会对人的行为起主导作用。

　　企业的薪酬体系从满足员工的需求、欲望的角度来看，必须符合这一基本原理。高层任职者的需求有别于其它层级的任职者，这一群类的需求欲望应该更加集中于马斯洛需求层次的高层级，否则已经满足了基本生存需求的这个群类从自身意义上会丧失动力。马斯洛高层次的需求表达主要体现在受到社会尊重、追求自我成长、实现理想。理论上讲这些高层次的需求必须或最大可能是依靠于组织的成长或体现在任职者的努力而促进人的成长上，因此，薪酬的结合要素是组织的责任和目标。

　　马斯洛的需求低层次则与组织的成长目标结合度较低，更多的体现是多劳多得，活动本身的质量、成本、时间决定了任职者收获的多少。因此，处于组织结构低层级的任职者应该更加关注活动的本身，薪酬的结合要素应该是功能以及活动结果。

　　通过对企业薪酬体系的结构特征和要素的全面讨论，我们可以认识到，进行结构化构建的企业的薪酬体系，应该满足和能够解决企业生存与发展过程中以下几方面的需求：

　　反映企业的价值观、发展策略和业务成长需要

　　薪酬具有竞争性(低成本、高效率)

　　能够奖酬到适当的人员

　　能够奖酬到恰当的事(business & things)

　　奖酬方式恰当