随着中国市场化程度的提高，几乎所有的行业都处于高强度竞争的状态中。企业无论是应对竞争，还是壮大发展，最终依靠的都是——人。因此，企业间人才的竞争也越来越成为焦点。企业家们比以往任何时候都关注人才竞争中的一类关键要素群——薪酬以及薪酬关联因素。如何让薪酬管理让薪酬管理帮助企业提高企业整体效率，成为促进企业成长的管理工具，已成为企业家们渴望的目标。

　　当薪酬与企业的生存、发展、目标、价值观等发生关联时，这一直接与人性、与人的利益紧密关联的系统因素就变得十分复杂和难以操控。在企业的经营和管理中让薪酬体系发挥整体和持续的效率也就更加困难了。

　　目前大多数企业在薪酬管理上的窘境不仅仅是简单的薪酬规模大小或员工薪酬高低的问题，更多的是“把奖金管成了工资，把工资管成了福利，把福利变成了员工的必须”。如此一来，企业的薪酬体系脱离了管理的目标，从而大大降低了薪酬本身应该具有的激励作用和管理效率。

　　面对这样的现状，我们应该如何应对，如何解决问题呢？

　　我们认为，上述问题是薪酬体系与企业整体管理基础结构化的问题，它不仅涉及到薪酬体系的作用机理和薪酬体系内部结构维度以及要素特征性问题，而且还涉及到如何有效、系统地与相关管理体系结合的应用性问题。因此，为了能够清楚地剖析企业实践中的薪酬管理问题，我们将系统地从相对宏观到微观、从业务/组织层面到职位/任职者层面、从薪酬结构到薪酬要素进行论述。

　　薪酬体系的作用机理

　　要想弄清楚薪酬体系的作用机理，必须站在企业经营管理的高度，系统性地认识薪酬管理的作用、位置、对象以及发挥作用的因果关系，从而相对全面地、具有高视角地认识薪酬管理的作用机理。

　　企业作为社会的基本经济单元，无论是从生存，还是发展角度来看，其存在的根本意义就是创造价值。企业在创造价值的过程中是以两种形态进行表达的，其一是附载假设价值(理想目标下的价值假设)的组织形态——组织结构和结构中的最小单元职位；另一个是通过行为结果(约束性活动)而体现的现实价值。职位是假设价值的主体，而职位是由具体的个体-“人”来是现实的，所以，人是假设价值的主体。企业的价值创造是在假设价值主体与现实价值主体之间契约关系的一种表现。任职者的价值创造就是不断通过现实表现努力达成假设价值要求的过程。如何对这个过程进行科学的评价和有效的激励，也就成为企业管理的内在关键。

　　因此，企业的经营管理活动可以简略地归纳为价值创造、价值评价、价值分配三个结构性环节，即企业管理的内在管理价值链，薪酬管理是价值链运行过程中的重要环节和激发点。

　　企业管理需要追求价值链的效率。价值链运行的有效性，应体现在能否真正形成企业内在的压力传递机制和激励机制。压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，使组织成员能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，正是这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。

　　压力机制形成的关键点存在于价值评价过程中，是以绩效考核为典型特征的，绩效管理是压力机制的强化点。而激励机制形成的关键点在于价值分配过程中，是以薪酬体系为典型特征的，薪酬管理是激励机制的强化点。

　　通过以上分析，我们可以了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，但要真正地构建一个能够在企业的经营管理中发挥应有效率的薪酬体系，仅仅理解这一点是不够的，还必须深入认识薪酬体系内在的结构特征和要素特征。

　　薪酬体系内在的结构特征和要素特征

　　薪酬分为广义薪酬和狭义薪酬(有专家也将薪酬划分为全面薪酬和现金收入薪酬)，这个划分是针对薪酬的外衍范围界定上。无论薪酬的外延范畴涉如何划分，其结构化特征的内涵才真正表现出薪酬在管理上的含义和指向。例如，企业一般会将其薪酬进行结构化区格，广义上可分为经济性薪酬和非经济性薪酬，而经济性薪酬在结构上的表现形式有：基本薪酬、浮动薪酬(绩效薪酬)、奖金，有的企业还设置股权、期权、分红权等等，但有多少人考虑过上述薪酬结构中的不同形式在管理学意义上有何不同指向？有什么差异？它们分别蕴含了什么样的基本管理思想，它们的管理对象是什么？当然进一步延伸，就会导出新问题:如何设计它们，如何关联内在的要素，如何在企业具体实践中加以应用？……

　　从理论上讲，在企业的薪酬体系中，各类结构化的形式其管理意义上是有区别的。

　　基本薪酬(有的企业称为固定薪酬)：反映任职者职位的基本特质(前面所讲的假设价值中的最基本要求特征)，它反映了公司对员工的基本责任(基本生活需要的满足、职业的基本保障、职业生涯等)，也反映员工起码的职位责任和素质能力要求，是双向基本价值观的表达；

　　而浮动薪酬(或绩效薪酬)：反映公司战略对职位的目标性要求和全部假设价值的特征，并反映公司对该职位上员工的表象能力、行为态度的要求，是企业对外部竞争环境下企业发展需要的表达；

　　奖金：反映公司战略对职位的任职者超越常态目标的要求和额外价值的取向，是企业价值观中对共同成长的表达。

　　基本薪酬和浮动薪酬与奖金存在性质上的差异：

　　1

　　基本薪酬和浮动薪酬可以理解为企业为了达成基于生存与发展的基本目标而必须支付的成本费用，是企业必不可少的支出(财务记账上体现在管理费用和市场费用中)。

　　2

　　奖金可以理解为建立在基础目标之上的超额产出的一部分，是企业达成超额目标条件下的可分配毛利。理论上它首先不是人人都有的，只有那些创造了超额价值的任职者才有资格获取；其次，它的财务属性应该归结为可分配毛利，这一点与分红权类似。

　　3

　　在价值的参照系中，基本薪酬更加倾向于企业战略目标/业务流程条件下赋予职位上的能力/素质标准(假设价值、理想价值)，而浮动薪酬(绩效薪酬)更加倾向于职位的任职者实际的能力素质表达(现实价值)，更具有结果导向性。奖金在这点上与浮动薪酬的导向类似，只是程度上表达的更为强烈、更为深远。

　　4

　　另外，企业中还有一块经济性薪酬内容，即福利。福利主要是一种补充性薪酬，即对上述薪酬结构在企业实际运用中形成的差异程度(应该认识到薪酬的效率源发于这种差异，正是因为各结构化薪酬部分表现在职位的任职者间存在足够大的、符合行业业务特点的差异，才能产生正向的、积极的牵引，职位之间才能形成竞争力，任职者才愿意成为优秀的人，才愿意向往目标要求更高的职位)的弥合，这种弥合首先是企业的员工观、社会责任观的表达，其次是公司对自身美誉度和行业地位、人才吸引力、企业稳定性等因素的表达，是企业人才竞争的要素补充。

　　上述内容是从薪酬结构的表象特征加以阐述的。当我们把问题延伸到薪酬结构来进行深层次讨论时就会发现，薪酬的结构体，聚集着大量反映企业生存与发展的要素，如策略要素、目标要素、价值观要素、素质要素、能力要素、结构关系要素等等。这些要素都会对企业从生存到发展、从平常到优秀、从优秀到卓越的全过程发生深刻的影响。值得注意的是，综合分析这些因素的影响，不难认识到它们本源上对于企业而言都十分重要，但是它们存在逻辑上的先后和企业成长时间上的差异。因此，梳理薪酬结构体中各要素的逻辑关系和审时度势地表达这些逻辑要素是一个企业构建薪酬体系的关键所在。能否发挥一个企业薪酬体系效率的要点，也是构建企业薪酬体系所要面对的难点。

　　为了做到这点，企业必须把薪酬结构体中富含的要素再进行结构化提炼，在此基础上才能更深入地认识薪酬体系。一般而言，对于薪酬要素的结构提炼可以从两个方面进行；首先从企业生存与发展的宏观层面思考薪酬的付酬维度，其次从薪酬管理的策略层面思考薪酬的付酬要素，在思考过程中，我们必须回答如下几个关于薪酬的基本命题：

　　1.薪酬体系的作用；

　　2.薪酬支付的对象是谁；

　　3.如何进行支付；

　　4.支付多少；

　　5.如何才能支付得起。

　　总之，我们需要对薪酬体系的一个基本认识，那就是：无论是广义的薪酬还是狭义的薪酬，如何支付薪酬要比支付多少薪酬重要得多！

　　薪酬的付酬维度

　　企业的生存与发展需要持续的业绩表现(收入增长、利润增加、投资收益不断提高、企业信誉度、品牌知名度、美誉度的不断提升、市场份额扩大、产品的推陈出新、组织运营效率、员工能力的不断提高……)。因此，从薪酬的管理意义上讲，业绩表现是首要的维度导向。同时，我们不难发现，支撑这些业绩获得的逻辑因素是企业战略以及业务假设条件下的组织以及组织结构最小单元(职位)的能力和素质要素和这些要素的支撑度(要素要求)。收入和利润的增长可能直接取决于市场体系的市场拓展能力、市场识别能力、客户的获得能力、客户的维系能力；产品开发体系的需求识别能力、产品开发能力、技术应用和储备能力(技术平台能力)……等等，这些能力的背后又埋藏着一些更为基础的素质。也就是说，如果一个企业没有这些基于战略要求下的能力支撑，战略目标可能仅仅是一种空想。当然，我们也不能忘记，就更长远的视角看，企业的生存与发展除了上述因素影响外，还有不可或缺的文化因素，它是前述因素的聚合剂、催化剂，这类因素是企业的价值观维度。

　　因此，薪酬体系整体上可以分为三个维度，即业绩维度、能力/素质维度、价值观维度，这三个维度共同形成企业薪酬体系的管理导向。

　　1.业绩维度：强调基于组织的战略目标和能力素质要求，显性的、表达出来的成果。是组织任职者现实价值的表达。

　　2.能力/素质维度：强调符合组织生存与发展需要的、应该具备的、或正在获得的(潜能)素质、能力。是组织对任职者假设的条件和可能的假设理想价值。