在企业任才、留才、养才的过程中，薪酬扮演着重要角色，但薪酬过与不及都会有负面效果：少了，员工会愁；多了，员工认为不均，也会仇。所以恰到好处才是一门功夫。

　　薪酬对企业的意义

　　整体而言，薪酬对企业具有若干关键性意义：

　　1、合适的薪酬制度消极面可以巩固向心力，减少员工不满；积极面可以促使员工更加努力，提升企业运营绩效。

　　2、策略性的薪酬运用可以留住优秀员工，开发员工潜能，亦可招揽外部杰出人才，打造具有竞争优势的团队。

　　3、与时俱进的薪酬设计可以塑造企业文化，促使公司长期停留在生命周期的最适点。

　　4、和员工利益相结合的薪酬办法，能提供较佳的工作诱因，消除劳资对立，进而提升公司竞争力，创造公司与员工双赢的局面。

　　5、透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。换言之，良好的绩效可导致较好的报酬，但较好的报酬若不能满足员工的薪酬认知，将无法创造下一波的良好绩效。

　　6、薪酬制度无法完全自外部移植，应充分配合经营环境及组织结构。

　　规模越大越容易僵化

　　研究显示：组织规模越大，薪酬制度就越趋缜细，但因缜细不免流于僵化，有失当时设计薪酬制度时吸引人才或激励工作绩效的本意。

　　若薪酬给付必须配合预算，则需更加谨慎地以公司的业务形态或未来发展策略为方向，做一整体性考虑，而非单纯以财务来限制。又如，一般组织习惯把工作年资及职务位阶换算成职等薪资结构图，借以计算员工薪资，但现今经验价值快速贬值，学习力大于经验力，薪资结构图就需适当调整级数，还有级与级之间的差距，或依产业形态(而非公司形态)重新设计薪资与奖金在薪酬制度上的权重，而非萧规曹随，年复一年地沿用。

　　台湾科技企业曾流行以分红入股制度来凝聚员工向心力，并末认真考虑是否适合推动，这样做只会徒然浪费公司资源。

　　必须衡量产业周期

　　此外，绩效考核奖金会因团体越大、次团体越多，而导致评估每一个体对整体团队的单一贡献度更加困难，于是产生了将70%奖金平均分配给员工，剩下30％以特殊贡献、绩效考评分配方式处理的奖金分配制度。问题不是70%、30%的区分合不合理，而在于每个产业的环境不同，每一个企业生命周期的时间段不同，就应有不一样的比率分配。

　　设计者应明白绩效考核的主要目的是对受评员工过去某一段时间的工作表现或完成某一任务所做的贡献度进行考核，并需对其所具有的潜在发展能力及潜在贡献做出判断与激励，而非仅对过去做考核而忽略优秀员工的未来性。

　　更有甚者，部分流于形式的员工考核，仅就过去某段时间几件特殊事件的印象好坏打分数，这样容易造成奖赏不公，特别是奖赏到不该奖赏的人，对于其他受奖赏者与该受奖赏而未获得奖赏的员工，形成变相惩罚，反而影响工作士气，拖累组织气候。