我们现在正处于21世纪初期，对于中国电信企业来讲，这段时期既是重要的发展机遇期，又是关键的矛盾凸现期，其时代的主要特点是转型加诸多不确定性，一切都在变，一切都可能变。不过有一点大家可以达到“共识”，即21世纪最重要的资源是“人才”。

　　人才是第一资源，是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。电信企业作为社会先进生产力的代表，其通信和信息业务的发展更离不开人才的支撑，在新时代和变化多端的内外环境影响下，如何重新认识和开发电信企业的“人力资源”是电信企业战略转型的必要前提。

　　人力资源管理的内涵

　　人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。所谓企业人力资源管理，就是将组织内的所有人力资源进行招聘、培训、使用、激励和考核的全部管理过程与活动。

　　通过大量实证研究，21世纪的企业人力资源管理具有如下特点：一是知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。二是员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。三是人力资源管理的重心是知识型员工。四是人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。五是人力资源管理在组织中的战略地位上升和管理重心下移。六是企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。七是人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。八是沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能，将成为人力资源管理的新准则。因此，这对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。

　　当今时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，人力资源管理具体内容包括：一是进行招聘和录用，即什么岗位用什么样的人；二是确定薪酬和福利，即根据贡献大小进行公平分配；三是进行考核和奖惩，即量化考核标准，奖惩并举；四是进行培训和晋升，即为员工提供职业生涯发展之路，并提供发展机会；五是合理处理冲突和有效激励，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

　　电信企业人力资源管理中的问题

　　面对21世纪新形势下人力资源管理的要求，从传统经济中走来的电信企业存在着如下问题：

　　——有效地调动知识型员工积极性的办法还不多，员工对企业的忠诚度也在降低。哈默博士说过，企业经营管理有三个境界，如何经营人手是最低层次的，如何经营人脑层次稍高，如何经营人心则是最高层次的。从电信企业目前实践来看，如何经营知识型员工的人心是非常难的一项工作。按照马斯洛需求理论分析，知识型员工对尊重和自我价值实现更为看重。知识型员工，特别是年轻一代的知识型员工的价值观在发生深刻变化。所以，从事电信企业人力资源管理的管理者必须适应这种变化，正确引导知识型员工贡献他们的才华。

　　——企业员工薪酬管理结构不合理，潜力未完全发挥出来。从电信企业的薪酬结构与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，并不比外资企业差，有的甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。电信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，目前的分配体系很难支撑新业务的发展。在互联网企业里，人力资本大于物质资本，知识型员工更看重高风险带来的高回报，而我们的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，电信要进入的互联网、ICT领域需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩，如承包制、协议工资制和收入提成制等。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗保健管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。

　　——企业对员工的职业枯竭、心理健康，特别是高级管理者的心理健康现象关注不够。由于电信企业一直处于社会期望值非常高的环境，从各个方面给电信企业的压力都非常大，这无形中给企业的全体员工带来很大压力，如指标压力、工作压力、服务质量压力、舆论压力、竞争压力和管理压力。如何积极建立激励和关怀性的组织文化，建立良好的工作氛围和人际关系环境，是人力资源管理部门需要抓紧的工作。

　　加强人力资源管理适应转型要求

　　转型是一项系统工程，人力资源在其中起着重要的保障作用，电信企业应该从以下几个方面加强人力资源管理来适应企业的转型要求：

　　第一，电信企业要继续坚持人力资源管理的基本原则。实践证明，人力资源管理的最高境界是价值观管理和文化管理。电信企业要认真研究和分析电信企业员工一切行为背后的文化意识和价值观思想，要充分认识到人力资源管理是对人的潜能的开发和管理。

　　第二，电信企业要积极创造人力资源管理的长效机制。一是创建尊重知识、尊重人才的成长机制；二是创造公平、公开、公正的选拔机制；三是创建立足当前、着眼未来的培养机制，通过培训使员工清楚自己岗位的职责和个人的KPI指标体系，更好地规范自己的行为；四是创建“岗位靠业绩、收入凭贡献”的考核机制。通过完善激励机制进行薪酬体系的重新设计，特别是对于转型业务一定要有新的激励机制，要将员工的职业生涯管理与升迁变动制度结合起来，通过对知识型员工的分权与授权机制来充分调动他们开发新业务的积极性，并且进一步完善对知识型员工的约束机制，建立科学的以KPI指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系，积极探索和尝试企业内部的竞争与淘汰机制，使竞争上岗和有效退出成为企业的一种经常行为。

　　第三，电信企业要结合转型战略的要求，积极稳妥地进行企业人力资源结构的调整。电信企业要严格控制从事传统业务的进人关口，大力引进适应转型业务要求的人才队伍，特别是数据通信的人才、职业经理人才、技术创新人才、市场开拓人才和从事互联网业务的人才。要大胆采取社会对知识型员工行之有效的管理制度和激励机制，发挥他们的聪明才智，为企业转型提供源源不断的人力资源。

　　第四，加强对知识型员工有效管理的研究。电信企业在转型过程中，要充分认识到提高知识型员工生产率的关键是强化责任心，让知识型员工对所作的贡献能够自我评估，要在机制上保证知识型员工务其正业，并且给知识型员工最恰当的工作岗位。

　　第五，全方位地关心和管理企业的高级管理者队伍，使他们学会在不确定性前提下决策，学会释放压力。电信企业要加大培训力度，提高他们的素质，包括：思想全球化；培养抢占先机的意识；积极构思企业远景；审慎地进行分权管理；学会欣赏接受员工不同社会文化背景；增强企业内部之间的团结及合作；鼓励企业不断应变，鼓励建设性建议；高度重视技术进步，不断提高客户忠诚度，不断争取企业的竞争优势；要积极展示领导风范，分享领导权力；要学会处理各种复杂的内外矛盾和问题，注重企业公共关系和社会形象，不断为企业增值。

　　第六，坚持以人为本，学会适应时代要求，创建适应转型的企业文化氛围。电信企业坚持以人为本的目的是积极培养员工的认同感，树立电信企业是“自己的”的组织形象；培养员工的信任感，树立公司是“可以依托”的组织形象；培养员工的自豪感，塑造“引以为荣”的组织形象；引发员工的愉悦感，塑造令人感到融洽的组织形象。

　　第七，要坚持人才的标准，其标准是品德、知识、能力和业绩。品德决定员工的工作态度，知识决定员工的学习能力，能力决定员工的岗位适应度，业绩决定员工的贡献价值。

　　电信企业进行战略转型既对人才提出很高的要求，又对人才提出更大挑战，更是为人才提供了良好的发展机遇，除了以上人才标准以外，在转型过程中对人才还提出了新的要求：一是把工作看成事业，要充满激情地去工作，只有这样才能把工作做好、做到位、做出高水平。二是工作中要处理各种矛盾和问题，要学会“求同存异”与“和而不同”，要坚持大问题讲原则，小问题讲友谊和换位思考，要有广阔的胸怀，学会宽容和适应。三是加强身体素质训练，培养健康的心态，只有强健体魄，才能有健康的心态去面对工作上的许多问题，从正确的角度去分析和解决问题。特别是对于企业高级管理者来讲，要学会处理好工作、事业、家庭和休息之间的关系，充分认识到自己的身体不仅属于自己，更属于企业和社会，同时还属于家庭，只有这样才能更好地、全心全意地把工作做好。