身处于专业的分工时代里，每个身处于组织当中的人员，分布在各个层级当中，担任各式各样的角色。如果组织大，那么组织势必会有清楚的分工，如果组织小，每个员工就或许要身兼多职，承揽更多的的事务。
然而，组织应该在安排其人事布局前？就必须要先认清楚，何谓专业分工？若能够将专业人员和专业经理人之间的差别分清楚的话，在决定每个员工的工作职掌时，就不会发生紊乱的情况，避免组织的管理制度混淆不清。
分清楚工作内容
很多的公司会因为某些员工的表现不错，就给予肯定，升迁他的职务以示肯定。不过，如果当事人的条件不够，从基层的专业人员被调升成为主管时，所要负担的责任和职务内容就和专业人员不相同。
根据美国的训练杂志指出，晋升职位不只是薪水改变，工作内容和工作技巧也随之改变。一个很会做事情的人，不见得有能力管理一个团队。有能力安排自己的工作内容的人，不见得有能力领导团队达成目标。
因此，我们就必须要对专业人士和专业管理者之间的差异加以定义，以区分二者之间的条件差异。
何谓专业人员？
专业人员一般所指的是有能力有条件的专业人士。他们一般都是被公司找进来担任某个要职，或是技术人员，或是业务代表，或是公关人员，或是服务代表，要不就是打字员，美工排版等专业工作者。这些人一般来说都能够在基层单位发挥所长，以技能换取表现。
因此，专业人员重视的是专业技能。
何谓专业经理？专业经理人，或是一般所说的管理者，从组织的架构来说，要从五级来看：
1.基层人员
2.基层主管
3.中阶主管
4.高阶主管
5.决策主管
从基层主管开始，就是专业管理人或经理人的层级。对于基层人员来说，只需要一项专业技能即可胜任工作，但是到了基层主管以上，就必须要具备二至三项专业能力方能胜任。对于中高阶主管，就必须要具备四到六项专业能力，而到了决策主管，就是相当专业的领域。决策者所要具备的能力就不是一般我们所认识的专业能力，而是要在决策、人事、管理、经营的多项条件上必须都够格方能胜任。
对于基层主管来说，一般所指的即是课长或是主任，他们大多是由基层人员晋升而来，会得到晋升的原因，大多和他们的绩效表现有关。如杰出的业务人员，就会受到上司的肯定，进而提拔成为业务主管，或是主任。
能够成为主管的人员，都是因为掌握了某项专业能力的know-how，并运用know-how得到相当的成就。不过，懂得将事情做好不代表能够带领团队将事情做好。因此，从基层主管开始，除了要负担部属的工作绩效之外，更要学会管理的技巧，以及带领团队的技巧。
很多主管被升为主管之后，在工作内容的规划上面，并不清楚该如何划分，因此多半保持的过去的作风，和部属做着一样的事情，也不晓得该如何与部属互动，角色的改变令他们感到尴尬。
其实，一旦身为主管，其工作职责就在于领导部属，给予工作方法，替部属规划工作，协助底下的团队一起达成任务，而不是和部属做一样的事情，忙部属所忙的事情。
身为专业的主管，除了要对原来的专业技能需要了解之外，更要懂得沟通、管理和领导的技巧。而这三项技能，在越高的层级中，所被看重的比例就越高。
如何储备专业经理人？
要从基层人员找出专业经理人，就必须平时观察部属的表现和工作上的绩效。
从表现中去观察部属的人品和态度，从绩效中去评定他的用心程度和工作表现。
一个具备领导特质的人，是个愿意与大家分享，是个人缘不错的人。而他带给团队的影响绝对是正面的，而非负面。
如果公司考虑要晋升人员，就必须要考虑到人选的人格特质，否则用了一个人品不良的人担任管理要职，绝对会造成劣币驱逐良币的负面影响。
笔者遇过一个例子，某食品制造公司的业务人员，在公司是个超级业务员，不断替公司带来良好的绩效表现，达标率也始终保持第一。因为他的表现受到公司的注意，因此经过一年之后，就升他为业务主管，并让他负责带领一个五人的团队。
可是公司晋升他之前，并没有给予他必要的储备训练，经过洽谈之后，就发布人事令，宣布他任职新的主管要职。
经过三个月之后，就发现他部门的士气逐渐降低，而他也不喜欢处理诸多的报表，与部属间的相处状况不甚理想，争执和不合时有所闻，需要批示的公文也时常被压件，造成同仁之间的互动困扰。从其它人处所听到对这位主管的抱怨，大多围绕在他积压公文，脾气暴躁等事件上。公司方面也没有针对这个问题积极的处理，虽然建议这位业务主管去上课，但是他也始终没有参加公司所建议的课程。
这位主管所表现出来的，与过去他身为超级业务员时有着天壤之别。担任超级业务时，所向披靡，攻无不克，但是一旦做到了主管的位子上后，却施展不开，也造成同仁之间的关系紧张，以致上班情绪低落。
从这边我们看到一个严重的“技术犯规”是发生在于公司方面所做出的决定。
提拔将良好的员工成为主管，应该是给予肯定的美意，但是结果却转变成如此棘手的状况。主要的原因是公司方面只考虑他的绩效表现，却没有深入了解他担任主管要职之后应该具备的其它能力，如规划、引导、管理上。
如果公司要提拔基层员工成为主管，除了要看他的专业表现之外，更要注意他的管理、领导能力是否足以担当重任，否则很容易造成上述的状况。
要储备专业的管理人才，公司方面就必须提供一系列的训练，如项目管理、沟通谈判，工作规划、行政决策、领导特质等课程的培训。要能够担任主管要职的储备人员，就必须要经过一系列的专业训练，待完成这些课程之后，还要适度的观察他们平时的表现，如果一切都“合格”，便可以正式升格成为主管或主任。
往更高阶发展时，就必须要更重视储备人员对于大格局的掌控能力，和协调沟通能力。因为越往高层发展，所要负担的工作项目，就不再是需要执行面的事务，而是决策面和管理面的事务。因此，合格的专业管理者人，必须要具备“面”的管理力而不是“点”的管理力。
若是我们能够充分掌握到这个组织人力安排的原则，就可以有效降低因为配置错误的人在错误的位置上所造成的困扰。
结语
对于一个具有竞争力的公司，必须要先“安内”后才具备条件“攘外”。内未安者，而能攘外，无有是处！对于组织的人力调配，公司方面就必须要注意依照职务需求，订出适任条件，一定要坚持“因事求人”的原则，而不要落入“因人求事”的盲点中。
有人天生下来的条件就是百夫长，千夫长，万夫长，因此，充分利用个人的特质，使每个人适才适所，如此组织才会发会其由上到下的贯彻力，强化对外的竞争条件。
(编辑：岑永兰) |
