科学管理 谱新篇

——记内蒙古自治区区“五一”劳动奖章获得者锡热电公司总经理尹朝忠

作者：白歌乐  巴图

    锡林郭勒热电公司总经理尹朝忠，自 1985年至今，在电力系统工作了21个春秋。前不久，被锡林郭勒盟委、行署授予2005年度“全盟优秀企业经营者”称号。近日，又被内蒙古党委、政府、工会授予内蒙古自治区“五一劳动奖章”。由于他不论在什么岗位都能创出骄人的业绩，而且非常体惜基层，因此被人们誉为“员工信任的好经理”。
    2004年9月，组织上派他到锡林郭勒热电公司担任总经理。在短短一年多任期中，再一次表现出了他的德与才，展示了他独特的经营思路、决策能力和管理才能。
    锡林郭勒热电公司是在厂网分开体制改革后，由原锡盟电力系统整建制划分出来的。所属锡林浩特一电厂、二电厂、 供热公司、 电力燃料公司、 热源厂以及两个多经公司。由于机组设备老化磨损严重，更新改造资金缺口大，供热起步晚，缺少管理经验，因此市民意见很大，一到冬季，因暖气不热找公司领导反映意见的市民络绎不断，加上公司组建伊始，面临的改革重组、减人减亏任务繁重，由此造成的工作难度是可想而知的。
    作为一名高级工程师、高级政工师，在领导岗位磨炼了多年的尹朝忠，深深懂得建立现代企业制度的关键是实施科学管理。上任之初，将安全生产提到各项工作的首位。认真贯彻落实华能公司、北方公司安全生产工作的各项方针、政策，不断加强对安全生产的管理，始终坚持“三个不能过高估计”，做到“五个绝对不允许”，推进安全生产管理工作。通过落实安全工作“十个坚持”，严格“三票三制”管理，做到重心下移，关口前移，使每个职工真正领会到安全工作的紧迫性和重要性。在动态管理过程中，通过深入彻底地查禁作业性违章、指挥性违章、装置性违章，开展“无违章企业”活动，收到良好效果。形成了发电、管理、安全、执行电力生产全过程闭环管理流程。为确保检修、整改质量，实施质量分级考核制度，制订《设备检修与质量管理实施细则》并狠抓落实，使所有运行设备全部达到满负荷出力。通过加强安全监督和过程管理，避免了领导高高在上、规章制度束之高阁、员工高枕无忧的“三高现象”。使设备完好率达到历史最好水平。确保了安全生产、设备状况时时在控、可控，实现了由过程管理向事前管理的转变。
    经常深入车间、班组与工人促膝谈心，了解机组设备的运行状况，职工的思想情况。要求职工从点滴做起，安全管理从班组做起。并与所属七个单位第一责任人签订了安全目标责任状，层层分解任务，明确责任到人。每周将公司安全形势、存在的问题以及重点工作等在例会通报，互相沟通情况，有针对性地解决问题，做到周有安排、有总结、月有计划、有考核。
    紧紧围绕北方公司“一包两挂四考核”经营原则，牢固树立惨淡经营的思想，开展财务管理工作，提高公司经营管理水平。突出对管理过程的控制，整体调控资金使用，掌握资金流向。加强对费用的控制，严格执行费用审批制度。通过采取控制、防范、监督等措施，把有限的资金用在刀刃上。使经营管理程序化、科学化、制度化。在资金周转非常困难的情况下，恢复了奖金分配考核制度，一方面向生产一线、劳动强度大、环境差的工作岗位倾斜，另一方面加大检查、考核力度，不定期地进行突击检查，下发检查通报，并将每月和每个季度的考核与各单位的发电量、经济指标、安全生产以及文明生产情况、党风廉政建设挂钩，充分调动了各单位以及广大职工的积极性。
    2005年，在保持共产党员先进性教育活动中，通过开展“创节约型企业，做和谐式员工”主题实践活动。把节能降耗工作作为降低发电成本，挖掘内部潜力，提高经济效益的有效途径，制定节能管理制度和具体实施措施，优化运行方式，加强燃油管理，进行小指标竞赛，开展节约一滴水、一克煤、一度电、一张纸活动，狠抓电煤检斤检质关并与月、季、年度经济责任制挂钩考核，奖惩并举，进一步增强了职工节约意识，取得非常好的效果，仅燃油一项既节约80余万元。
    将整治设备、提高设备运行水平，作为取得良好经济效益的重点工作来抓。合理调配使用大修、重措技改资金，在大修中解决了汽轮机轴瓦漏油、汽封漏汽、转子复速级围带脱落、电气保护传动不灵敏等重大设备缺陷及隐患。引进受热面防磨喷涂技术，对循环流化床锅炉受热面进行防磨喷涂，使设备运行周期延长2个月以上，仅此一项年节约费用达80多万元；为解决3兆瓦机组退役后供热热源不足的问题，积极申请资金并安排对供热系统进行改造，比较好地完成了年度供热任务。同时，安排对所属电厂锅炉漏灰、漏粉等问题进行解决和攻克，更新和完善电气系统设备，对不合理的供热管网进行修缮和维护。通过治理保障了设备长周期运行。 
    热价偏低是影响企业发展的“瓶颈”。为此，在煤炭轮番涨价的特殊情况下，一年多来，他与班子成员一道多次到盟委、行署及市委、市政府，向地方领导汇报影响企业经营制约企业发展的涨价等因素，经过多方协调争取地方政府的支持，积极争取电价、热价的调整。使热价得以恢复。
    供热矛盾是制约公司发展的主要矛盾。为此，自2005年10月至2006年4月采暖期，面对锡市供热的严峻形势，尹总率有关部门专业人员多次深入用户了解供热情况，查找供热管理上存在的问题，及时调整供热管理工作思路。多次召开总经理办公会议，专题研究供热问题。成立了供热稽查大队，对锡市供热面积进行了重新普查，对查出的违章用热、私拉乱接、放水等问题进行了处理和处罚，使供热质量及热费回收率较往年有了很大提高。利用法律手段，追缴热费，截至目前，已追回陈欠热费200多万元。
    按照华能集团、北方公司“十一五”发展战略，经过组织中层以上干部认真研讨，制定了公司中长期发展规划，既：在“十一五”期间，以煤为基础、电为核心，建成2×300兆瓦热电联产机组；抓紧乌拉盖电厂2×600兆瓦机组前期工作；开通巴彦宝力格至锡林浩特的铁路，“十一五”期间建成年产1000万吨的煤矿，投运120万吨煤化工项目，打造北方公司在锡盟的“煤、电、路、化”一体化基地。
    截至2005年，公司已累计向地方上缴税金6294万元，2005年公司实现销售收入21693万元，使职工收入有了较大幅度的提高。公司的综合实力得到增强。在2006年年初北方公司工作会议上，公司圆满完成了上一年度主要经济技术指标。前不久，公司被锡盟委、行署评为2005年度“全盟工业企业有突出贡献奖”。 
    始终坚持人才为第一资源，大力推进人才强企战略。以优化人才资源结构为主线，完善分配制度，改进用工制度，不断加强高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才三支队伍建设。按照北方公司有关政策，为提高职工收入水平，想办法、找出路，分三批（次）近200人（次）去达电和丰镇电厂进行技术培训，不仅仅在技术水平上得以提高，更主要的是学习大电厂和大机组的管理理念。通过多种方式分别向上都、乌海、海勃湾电厂等单位分流人员200多人。取得了实实在在的效果，只有钢班子，才能带出铁队伍。据此，他狠抓班子形象教育和廉政建设，开展责任区活动；坚持学理论、学政策、学业务、学文化；严格管理，从严考核，从自身做起，决不姑息迁就。带头执行民主集中制，公司重要事项均上总经理办公会确定，提高了班子的凝聚力和决策的民主性、科学性。
    从2004年至今，使公司的各项工作步入正轨并大有起色，且人员思想稳定，精神振奋。难怪工人们说：“上级可给我们派来了一个好经理。”