一、正确认识同业对标工作

    对标，也称标杆管理。通俗地说就是通过向最强的竞争对手或公认的领先者学习，以实现卓越。其含义包括：业绩标准、实现业绩标准的过程、选择最佳流程并找到最佳实践方法的过程、培育出最佳的管理和实践方法、满足并超越客户的预期需求等几个方面。

    与一般的标杆对标不同，国家电网公司提出的是“同业对标”，也就是说，对标标杆限定在了同业之内。针对农电管理，《指导意见》要求：“对标工作不论是在对标指标选择上，还是工作的组织管理和方式、方法方面，都要体现农电特点”。电力行业的天然垄断性，决定了在管理方法、管理流程上都会存在有别于其他行业的方式和手段。另一方面，县级供电企业普遍存在着农村用户多、地域广、员工多，企业规模小，管理基础相对薄弱的问题，尤其在中西部地区，上述矛盾更为突出。如果同业对标不立足实际，对对标工作理解不深入、不透彻，在标杆确定上好高鹜远，容易犯贪大求全或者形式主义的错误。所以，在同行业内选好标杆，对企业的发展有着现实的意义。

    二、武隆供电公司的现状和面临的问题

    武隆县供电公司成立于2003年11月，公司供电区域2800平方公里，包括26个乡镇211个行政村共计71787户用电客户，服务对象达35.4万人。迄今为止，武隆电网已形成了以220千伏武隆变电站为核心，四座110千伏变电站为纽带，9座35千伏变电站为骨架，70余坐小水电站并入电网运行的相对独立电网。公司2004年度售电量为36122万千瓦时，2005年最高负荷8.05万千瓦，最高日电量193.5万千瓦时。武隆供电公司目前主要面临以下几个问题：

    1、安全基础薄弱，安全生产的“人防”意识和“技防”措施欠缺

    由于因经营规模和效益影响，公司多年来对安全生产、职工教育培训等的投入不足，造成员工在生产中自我保护意识不强，职业技能不高，缺乏对安全风险的正确把握和评价；输配电网抵御风险能力不强，供电可靠率不高，输变电设备“五防”装置不完善。控股公司成立两年以来，安全生产的“人防”意识和“技防”措施虽然有较大改观，但员工职业技能的提高和安全意识的强化仍急待提高。

    2、管理方法和管理手段粗放

    由于历史原因，重庆境内电力企业多年以来的国电、地电之分，使原地方电力企业长期各自为政，地电企业处于县内封闭发展的平台上，管理手段和管理方法长期缺乏与同行业的交流，管理人才也缺乏合理的流动，管理方法粗放，管理手段落后。离现代企业的管理要求差距较远。

    3、主营业务盈利能力不强

    在市公司的大力支持和关怀下，武隆公司两年来积极采取了多项措施鼓励网内小水电多发满发，售电量得到迅速提高，逐步实现了规模效益。从可以预见的几年来看，以规模效益拉动企业发展，将是公司的一项中期战略目标。但规模效益带来的另一方面问题也凸显出来——由于受上网电价的影响，公司主营业务盈利能力将受限制，并随着武隆县境内和附近区县河流流域水电资源的开发度越高，矛盾越为突出。

    三、对同业对标工作的思考

    按照标杆管理的一般要求，在具体的实践中，笔者认为有三个原则必须把握：一是善于借鉴，“他山之石，可以攻玉”，即向所确定的标杆单位借鉴，并且借鉴能够有效降低管理成本。二是锁定核心流程，对标工作是对企业现阶段所有工作流程的全面清理，以明确核心流程，对标的关键在于核心流程的对标。三是持续改进，标杆管理是一个动态过程，是一个持之以恒、持续改进的过程。按照上述原则，结合具体实际，武隆公司的“同业对标”工作将按以下步骤开展：

    1、立足实际，确定标杆

    为了各单位对标工作的高效推进，国家电网公司针对县级供电企业的特点，专门研发了“县级供电企业同业对标信息管理系统”，这极大方便了县级供电企业对标工作的开展和降低了寻找标杆的成本。但“管理系统”中对标排名，并不意味着凡是指标靠前的单位都是对本公司具有实际指导意义的标杆，如武隆公司电网内有10万千瓦以上的小水电装机，当前和以后一段时间内都属于资源外送型的县级电网，售电量组成上包含有外供电量和自供电量两部分，这也是和市内其他县级电网的最大区别。武隆公司在市公司县级供电公司综合排名虽然在第二位，但在电网状况、资产运营、供电服务几个方面还处在3—8名，与其他公司特别是与璧山供电局相比，仍然有较大差距。我们立足这个实际，原则上在市公司范围内寻找标杆，找出差距，理顺核心流程，尽快实现“三年接轨”的发展目标。

    2、采取拿来主义，充分借鉴

    武隆公司发展经历了地方电力——国电代管——国电控股三个阶段，在内部管理流程上基本具备了国网电力企业的一般雏形。对标工作的开展，采取“拿来主义”的原则，更能够有效降低对标成本，实现企业跨越式的发展。在实际工作中，考虑分为模仿复制——变革创新——实现最佳流程三个过程。对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，有利于工作的尽快启动和推开。在此基础上，根据简单的模仿过程中暴露出的问题，研究进行变革创新，再用于实际工作。最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合公司特点的最佳流程。这个过程中，变革创新是一个最重要的环节。要避免陷入这样的认识误区：既然是同业对标，所有的东西都是可以模仿复制并且一成不变。实际上，在我们的模仿复制过程中，标杆对象是在不断前进的，只有以更快的脚步前进，才能跟得上，才能超得过。尤其需要注意的是变革创新和最佳流程间的关系，最佳流程不是一个一成不变的固定格式，只有适合武隆公司的才是最佳的。所以变革和创新环节中，既要针对在模仿复制阶段暴露的问题来解决，又要适时观察是不是达到当期的最佳流程。

    3、构建好提高执行力的平台

    对标工作的绵延动力在于持续不断的改进，而在持续不断的改进过程中，执行力是成败的关键。企业是不是具备发挥执行力的平台。比如目标确定后与广大员工的交流沟通，有着广泛参与的对目标的反复修订，改进过程中不断修正误差等等，都是构建执行力平台的方法。员工是所有管理方法的最终执行者，所以，广大员工最有资格参与新的行动方案的制定。执行力提高，才能让更多的员工参与到持续改进过程中来，及时发现在流程中和实施步骤上存在的问题。另一方面，从结果上看，对标是对传统流程的重新改进，为保证最佳流程的程序化和规范化，需要大量新的管理制度和管理手段作保证，所以只有构建好良好的执行力平台，才能保证所有管理方法和理念得以顺利施行。

    4、充分把握好对标成本

    同业对标是为了全面提升企业管理而进行的一种卓有成效的管理方法。管理成本在同业对标工作中是必须要考虑的重要因素。在对标过程中，有两个方面的成本需要认真对待：一是标杆选择的成本，二是对照标杆确定目标后实现目标的成本。在标杆选择的成本上，国家电网公司和市电力公司围绕同业对标发布的数据指标等已经为我们减轻了很大的数据收集的成本。但在最终确定标杆并对标杆进行实际现场参观学习考察的过程中，如果不认真做好学习考察准备，明确学习考察的内容，无疑是一种成本的浪费。特别应该重视的是，在对标改进中，不能为了盲目追求标杆目标，而犯为了达到标杆标准而不计成本的错误做法。

    四、武隆公司在同业对标工作中正在开展的一些工作

    “电网坚强、业绩优秀、服务优质、资产优良”既是国网公司对电力企业的要求，也是县级供电企业努力实现的目标。按照“同业对标建设一流县级供电企业”的标准，武隆公司的对标工作将主要锁定在以下指标：

    1、电网坚强方面。分析对标指标中的有载调压变压器比例、35千伏以上变电所达到N-1准则的比例等指标，我们认为，供电企业的核心业务就是保证优质可靠的供电，而体现核心竞争力的基础在于坚强的电网。有载调压变压器比例和35千伏以上变电所达到N-1准则的比例这两项指标关系着电网是否坚强，关系着是否能为客户提供优质服务。目前武隆电网已经实现110千伏三角形环网运行，实现了和重庆主网的双回路连接。根据安排，武隆电网在2006上半年可以实现全部35千伏变电站双回路供电。结合武隆公司“十一五”规划和公司的经营实际，到2007年，基本能实现所有主变压器为有载调压变压器，所有变电站满足N-1准则，满足武隆地方经济发展要求的坚强电网即将在不远的将来得到全面的实现。

    2、业绩优秀方面。分析对标指标中的连续安全天数、变电事故率、送电事故率、年人均售电量等指标，我们认为，安全生产是电力企业的基础，“基础不牢，地动山摇”。这既是电力企业永恒的话题，也是电力企业应该遵循的基本规律。连续安全天数、变电事故率、送电事故率三个指标，将电力安全工作具体量化到了生产经营过程中。针对武隆公司安全基础薄弱、“人防”、“技防”都相对落后的县级供电企业，加大投入，夯实基础是当务之急。其中“年人均售电量”指标对武隆公司意义重大。年人均售电量的稳步提高必须依靠安全生产这个基础。按照公司三年接轨规划，到2007年，武隆公司将发展成为销售电量上5亿千瓦时的中型供电企业，实现规模升级的跨越。电量规模的扩大包括对上游发电资源接入电网和努力扩大自供电量规模两个方面。这要求我们既要正确处理和平衡好与发电的企业的关系，又要处理好负荷就地平衡和电力“瓶颈”的关系。

    3、服务优质方面。分析对标指标中的供电可靠率（RS3）、供电营业窗口规范化服务达标率等指标，我们认为，通过几年来大规模的农网改造和公司两年来对高压电网的建设改造，武隆公司供区范围内中枢点电压和居民客户端电压合格率得到大幅度提高，但在供电可靠率和供电营业窗口规范化服务达标方面和兄弟单位比较还有较大差距。指标反映的差距说明武隆公司在计划检修的控制、农村低压电网的运行维护、营业窗口服务规范化、营业窗口的标准化建设上等方面需要对管理流程和管理手段进行梳理和规范。下一步，我们将以贯彻落实国网公司“三个十条”为主线，切实转变工作作风，树立优质服务全员全过程的意识，进一步提升优质服务水平。

    张春城总经理在2005年7月供电公司经验交流会上提出了县级供电公司“三年扭亏，三年接轨”的发展目标，而“同业对标”工作作为有效提高县级供电企业的管理水平的管理方法，为我们在下一步的工作中打下了基础，坚定了信心。我们将以“四个服务于”为宗旨，积极开拓电力市场，努力扩大经营规模，走一条有着武隆特色的县级供电企业之路。