1974年，18岁的史蒂夫·鲍尔默在哈佛大学念二年级时，认识了一个瘦瘦的红头发学生——他就是后来微软的创始人、世界首富比尔·盖茨。当时盖茨同样18岁，也是哈佛二年级的学生。这两位数学疯子是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的，他们一见如故，看完电影后二人合唱剧中歌曲。对数学、自然科学，以及对拿破仑的激情，使他们成了密友。这以后鲍尔默和盖茨搬进了同一个宿舍，起名为“雷电房”。鲍尔默和盖茨一样精力充沛，可以连续几天熬夜不眠。他俩一起选修研究生上的数学和经济学，是那个班上仅有的两名本科学生，但很少去上课。比尔·盖茨回忆说：“我们的进度落后太多，所以一到‘考试期’只得整晚开夜车，……我们就这么用功再用功，那真是鲍尔默和我之所以成为密友的主要原因。”他们的聪明才智，使授课的麦可史班斯教授十分惊讶，他说，盖茨和鲍尔默几乎不来上课，可是门门课都拿A！

    盖茨说：“我们彼此的生活方式截然不同，但有一个共同的嗜好——花最少的时间读书来获取最高的成绩。我们把这当成游戏。史蒂夫是个天生的交际家，在学生时代就开始了他的领导生涯——他是橄榄球队的经理，红色哈佛报的广告经理，文学杂志的社长。而我把课余时间用在桥牌上，我在桥牌上赢了不少创业资金。”鲍尔默曾劝说盖茨参加社会活动，加盟学生俱乐部。盖茨则属于那种不善交际的学生，不喜欢去抛头露面。尽管两人个性不同，但恰恰形成了性格互补，达成了惊人的默契。他们都对数字敏感，学识渊博，精力充沛，认准了目标就会勇往直前。他们在一起交流对许多问题的看法，这为他们以后的肝胆相照奠定了基础。用盖茨的话说，两人是“高频段交流”，彼此能接受对方的全部信息，这就是为什么两人走出校门后，在业界决斗场上可以天衣无缝地联手出击。

    1975年盖茨在学校里坐不住了，他办理退学手续，与童年好友保罗·艾伦共同创办了微软公司。盖茨担任董事长和首席执行官，他鼓动鲍尔默辍学去帮他，但被鲍尔默回绝了，理由是自己好不容易才当上哈佛橄榄球队的“掌门人”，不想轻易放弃掉。拿到数学和经济学双学位后，鲍尔默以优异成绩考入斯坦福大学商学院。但他决定推迟报到，他先去当时设在新墨西哥州阿尔布奎克市的微软总部拜访了盖茨，然后去辛辛那提的宝洁公司任职，担任了产品助理经理。他在宝洁公司做市场营销，从小甜点到电脑屏幕，什么都卖，并在那里认识了现在GE（通用电气）的CEO伊梅尔特。直到1979年春，他才到斯坦福读MBA。1980年，就是在斯坦福校园里，比尔·盖茨找到在商场上雄心勃勃但还是纸上谈兵的鲍尔默，请他加入还在孵卵期的微软。微软成立五年了，陷入了非比寻常的困境，公司里都是技术天才，没有管理天才。盖茨急需一个远见卓识，有非凡经营头脑的管理天才。他对鲍尔默说，我们不是要成为拿破仑吗？这就是拿破仑时代！

    鲍尔默也意识到，这是一场机会稍纵即逝的资讯革命，晚一步就会错过一个时代。而领先群伦就能领先一个世纪！他的信条和盖茨惊人地相似，这个信条以后就是微软的信条：科学是领先者的天下，而不是追随者。可是他不懂编程序，便提出自己只行使管理职能，绝对不编程。盖茨需要的就是鲍尔默这样的大管家。就这样，1980年，24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，飞到身陷危机的盖茨身边，担任总裁个人助理。当时微软才16名员工，盖茨以五万美元年薪和7％的股份，聘用了这第17位员工。从此鲍尔默就开始了他在微软的至今已长达二十多年的创业生涯。

    天生的激情派

    有人用两个字概括鲍尔默的管理风格——激情。鲍尔默常说：“我是天生的激情派。我认为激情对开辟企业是一种非常重要的素质。不仅仅是我自己，我的管理就是让我周围的人都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”激动的时候，他就像是微软的啦啦队长，无论是在公共场合，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总是时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的声调爆发出来，很像是司令员带队赴战场前的动员令。

    鲍尔默是盖茨聘来负责管理的，但他到微软第三个星期就和盖茨展开了交锋。当时微软雇佣了30名职工，鲍尔默坚持再招募50名新员工。而向来精打细算的盖茨有一个规矩：微软的队伍必须精悍，银行里必须有足够维持公司一年的钱，公司绝不能负债经营，召的人太多将使他破产。两人各不相让，争得面红耳赤。但鲍尔默丝毫不肯让步，他的理由是，必须尽早建立起微软帝国。最后还是盖茨妥协了，盖茨回忆起当年这场争论说：“我们经历了严峻的考验和磨合，鲍尔默在微软扩展过程中立下了汗马功劳。”

    微软从1981年就开始开发后来称之为Windows的操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但直至80年代中期，微软的这个Windows项目仍迟迟无法完成，成了一堆难以收拾的烂摊子。而IBM的OS/2声望日上。这时鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受科研人员的爱戴。而让鲍尔默在微软声望日隆的，是他那种“铁肩担道义”的精神。那些年里他的足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务等各个部门。鲍尔默不是做软件的，对软件的了解不是他的本行，但他的核心竞争力在于对整个软件商业上的敏感程度。盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而鲍尔默对一个产品只要看一下就能预测到结果是什么，其敏感度令人折服。

    鲍尔默常常摸着自己光亮的头，自豪地说，“经营微软，真的需要我每天24小时，启用几个大脑。”几个大脑，这是他最喜欢挂在嘴上的。他说，我们处在经济大变革时代，这个时代不仅仅是高科技创新时代，更是管理时代。管理时代的领导人至少需要有几个大脑。首先是战略，这意味着目光远大，有一种使命感。战略通常被视为一种神秘的远景，似乎只有公司高层人物才能知道。其实这亵渎了战略的最基本目的，战略其实就落实在企业数以千计事情中的每一件。如果战略错了，要让每一个人知道并一同去调整。二是管理模式和管理体制，也就是公司宪法。在他看来，没有“惟一、正确的组织”，重要的是决策者。如果负责战略的和负责执行的双方发生分歧，则必须服从战略决策者。三是用人之道。他选择员工的条件只有四个：勤奋、数学逻辑能力强、高智商和高情商。而一个企业的失败，大多有几个原因：领导人目光短浅，独断专行，缺乏诚信，忽视激励，盲目多元，疑虑下属。四是吸盘大法，即吸引人才、留住人才和培养人才。就像盖茨给了他7％的股份一样，鲍尔默也为微软员工配发股份，使微软造就了一千名以上拥有千万美元的员工，一万名以上拥有百万美元的员工。现微软公司有五万名雇员，80％的员工拥有认股权，微软也因此获得巨大发展。

    幕后领袖走上前台

    1986年3月13日，微软股票上市，比尔·盖茨一跃成为世界首富。盖茨神话般的崛起犹如一面大旗，宣告了由工业占据着社会发展主导地位的时代，向由知识主导的时代过渡，标志着一个崭新时代的来临。当时盖茨拥有1100万股以上，约占总数的41％，保罗·艾伦（于1983年离开）拥有640万股，将近28％。而鲍尔默为170万股。当年微软收入虽还屈居Lotus之后，但利润却比Lotus要好，因此上市后股票价格一路攀升。鲍尔默很快成为亿万富翁，而且20多年来，他总是利用每一次配股机会和股票认购权的发放，一点点积累股票。当别人都在抛售股票套现时，鲍尔默却将股票紧紧捂着，只进不出，这使他的财富仅次于盖茨（480亿美元）和艾伦，个人资产达150亿美元，成为名扬全球的大富翁。鲍尔默以拒绝出售公司股票而出名，在微软股票价格涨到最高的时候，一位华尔街记者曾问鲍尔默为什么不抛售部分股票。鲍尔默的回答是：“事情的真相是我热爱这家公司。我和盖茨的关系就像‘婚姻’，彼此都在证明自己的忠贞。”

    与微软的许多亿万富翁一样，鲍尔默过着并不奢侈的生活。他购买的宅邸尽管很舒适，但是价值不过50万美元。1994年盖茨举行婚礼时，鲍尔默出任男傧相。以后鲍尔默又是盖茨孩子的教父。20多年来，当盖茨一直以这个软件业巨人的技术领袖和公众面孔出现时，鲍尔默在背后静静地操持着整个微软的运作。直到1998年7月，盖茨辞去微软总裁一职，保留董事会主席的职位，并宣布主管技术开发之后，鲍尔默才从盖茨的背后走到了前台，担任微软总裁，负责微软的日常经营。这种变化是意味深长的，微软的官方故事是：1997年圣诞节，盖茨打量了一下他在1998年的工作日程，发现日常事务积压如山，他能够关照产品开发的时间剩下还不足1/10，这使他难以接受。但更真实的情况是：公司产品质量问题日趋恶化，必须有人负责“修补”，而最具号召力的人物非盖茨莫属。同时顾客对微软产品的不满日多，冲突频起。修补与客户的关系，是鲍尔默的特长。由于形势所迫，必重新调整职位。鲍尔默的崛起，也表明微软从技术人的天下转型为熔技术、商业头脑和客户至上为一炉的商务人天下。

    当上总裁的鲍尔默日程表上只有三句话：更多的收入、更多的行销、更多地关注消费者。他被任命为总裁后的第一项活动是同一百多位软件工程师、产品经理、副总裁促膝交谈，诊断这家市场价值逼近5000亿美元的巨型公司，哪些部位是健康的，哪些地方出了病症。而后他点起了三把火：一是在管理层确立更透明的，以集体领导为核心的管理理念；二是推出微软的合作伙伴计划，从而提高整个价值链；第三是给员工提出一系列硬指标，即所谓的“轻骑兵计划”。1998年8月6日，鲍尔默更像个外交大使，毅然踏上硅谷这块充满敌意的土地。这位使者会见了10家公司的CEO，劝说他们与微软成为盟友，场面十分感人。他还在Mountain View买下32亩地开办微软校园，将散落在硅谷各地的800名微软员工集结起来，供他们学习。对此硅谷的对手们十分纳闷，这究竟是橄榄枝还是炮艇外交。

    在鲍尔默看来，对微软的威胁除了树大招风之外，更致命的还在于“追我们的人太多”。这个巨人急需解决“内忧”，因为内部滋生了一种漠视用户需求，唯我独尊，因循守旧的情绪。1999年初，鲍尔默在与盖茨密商后提出重组计划，扮演起“内科医生”的角色，对微软大动手术。其核心是：从原来“以产品为中心”转变为“以客户为中心”；从原先“以技术为中心”转变为“以服务为中心”。针对当时开发小

    组在很大程度上陷入了无序，“视窗2000”推迟了一年，并消耗了不少公司资源的现状，鲍尔默力主把布莱恩·瓦伦汀推上视窗2000小组的主管位置。这个小组承担开发微软旗舰操作系统的重责，拥有4000名成员，而瓦伦汀的激励鼓劲才能在公司里是出了名的。