班组是企业的细胞,是企业管理的立足点,一个业绩优良、经营有道的企业，在班组管理方面也一定有很多成功的经验或者管理模式可供借鉴，而一个管理失败的企业，在班组管理方面，也一定有很多值得汲取的教训，为了破解电力企业班组管理这道难题，笔者对本单位2005年优秀班组110kV新窑变电站管理模式进行了一定的探索。

    在2005年的六盘水供电局优秀班组排行榜上，六枝分局110kV新窑变电站榜上有名，2006年2月20日，新到任的供电局长胡志淳同志亲自到六枝进行调研，在新窑变电站检查局安全生产工作会及职代会精神贯彻落实情况时，对新窑变电站贯彻“两会”精神及时、到位给予很高的评价，对班组基础管理工作深感满意，希望其他班组能认真向新窑变学习，如果其他班组都能够达到新窑变电站的管理水平，六盘水供电局的整体管理水平肯定会再上一个新台阶。

    新窑变电站2005年第一次挤身于优秀班组的行列，新窑变电站取得的成绩，无不浸透着分局领导和班组管理人员和职工为之付出的心血和汗水，他们用自己的勤奋和智慧谱写了一曲催人奋进的管理之歌。

   新窑变电站现有员工7名，全部具有大专以上文化程度，平均年龄不到30岁，现任站长马贤龙有10年的变电运行经验，曾经由于自己的粗心大意发生过一次性质严重的恶性误操作事故，受到了严厉的处罚，在分局领导的耐心帮助下，他改变了自己工作毛躁的习惯，用自己的实际行动做到在那里跌到就在那里爬起来，新窑变电站建设后期，分局领导将站长的重任交给了他，他不负重托，带领6名年纪和他不相上下的员工提前三个月进入变电站熟悉设备，参与设备的安装和调试，提前收集技术资料，对全站人员进行技术培训，由于准备工作比较充分，使变电容量为2x63MVA的新窑变电站及时投入运行，为等待用电的数家高能企业提供了及时、可靠的供电保障，为六枝分局2005年完成3.2亿kwh的售电量作出了很大的贡献,由于工作成绩突出,站长马贤龙被评为局先进工作者。截止到2006年2月28日，新窑变电站实现安全运行553天。

   新窑变电站取得的成功也许有新站的一些因素，但通过笔者深入班组进行采访和了解，他们的成绩确确实实是靠全站职工打拼出来的、是靠变电站的管理人员超前、适用的管理思路和管理理念带出来的。他们通过学习南方电网公司的大政方针，结合本班组实际提出了“班组管理目标化、管理形式标准化、管理过程精细化、加强制度执行力、加强管理创新”（简称“三化、两加强”）这一班组管理思路，通过全站人员对这一班组管理思路的理解和消化，使他们能主动的、扎扎实实的投入到班组点点滴滴的基础管理工作中，最终实现“出经验、出成果、出人才”（简称“三出”）的班组管理目标，笔者认为，新窑变电站推行的“三化、三出、两加强”的班组管理模式，为电力企业班组建设提供了切实可行的管理模式，值得在班组建设中大力推广。

一、目标化管理的感性和理性认识

    新窑变管理模式涵盖了班组管理的各方面，首先强调了目标化管理，没有目标就没有动力、没有动力工作肯定干不好，班组的目标可大可小，但目标定位是否符合实际，是否能够实现，这就充分反映了管理者对班组工作现状的理解、分析和把握能力，就象一个虚弱的病人，如果不进行望、闻、问、切，不了解病因就乱下药，结果只能适得其反，因此目标化管理能否达到目的，就看班组管理人员能够透过班组管理的种种表面现象，真正认识到班组存在症结之所在，从感性认识深化到理性认识，是目标化管理能否成功的关键。

二、管理形式标准化的认知由来：

    新窑变电站在实际工作中真正认识到“没有规矩就不成方圆”的道理，还是在一次上级组织的“达标”检查中悟出的，因为对记录的格式、填写没有一个统一的规定，分局三个变电站的记录填写都不一样，给人一种乱的感觉，分局发现此问题后，通过召开变电运行研讨会，先后出台了《变电运行工作考核实施细则》及《变电运行工作会议纪要》两个管理制度，对过去没有规定的方面都作出了非常具体的规定，考核标准也简单、明确，有很强的操作性，目前执行效果很好，通过对此事进行分析和思考，新窑变提出了“管理形式标准化”的管理理念，变电站的管理制度必须比上级要求的要严格、所有的文件盒标签要按照科技档案管理的要求去做，文件要有准确的目录、物品摆放必须按照定置管理图执行，文件、报表装订都有一定之规，这一管理理念的推行，使变电站的工作和生活环境彻底改观，给来班组检查工作的领导留下了深刻的印象。

三、管理过程精细化的意识来源于《细节决定成败》和《没有任何借口》两本书

    时下非常流行的两本书是《细节决定成败》和《没有任何借口》，这两本书都是各行各业的管理者非常追捧的两本书，但作为被管理者的认识就和管理者大相径庭，新窑变电站的管理人员和职工就对这两本书的观点进行过热烈的争论，部分职工认为这两本书对自己的人生观和价值观有很大的影响，部分职工认为这两本书是管理者为被管理者准备的紧箍咒，但通过认真组织学习，大部分职工都觉得这两本书的观点对渴望成功的人士是必不可少的，他们结合这两本书的观点总结出管理过程精细化的理念,并真正把这一理念灌输给班组的每个职工,将精细化管理真正落实到班组的每一项具体工作的始终,落实到每个员工的实际行动上,如果把班组管理作为一道菜,那么班组的管理者就是掌勺的师傅,而员工就是准备材料的人,要让班组管理这道菜真正达到色鲜味美、营养丰富，少了任何一道工序都会留下遗憾，其中任何一道工序没有达到要求，做出来的菜就可能达不到预期的目标。中国有句古话，治国如烹小鲜，讲的其实是一个道理，那就是，要完美的做好每一件事，必须考虑到作好这件事涉及的每个细节，只要每个细节都做好了，想要不做好整件事都困难，这就是精细化管理的精髓所在。拿变电站安全管理来说，其实要确保变电站不发生人为责任事故，就必须对安全管理涵盖的内容及影响安全的各种主客观因素进行认真、仔细的分析研究，尽可能对这些因素进行定性和定量评估，按照轻重缓急进行分类，制定尽可能完善的防范措施并真正落实到人，那么变电站的人为责任事故就能够得到有效遏制，变电站的安全管理才有了可靠的保障，其他工作也应该与此大同小异。

四、加强制度执行力的现实依据：

    在很多成功或者失败的企业中，管理制度建立健全的不在少数，但管理结果却千差万别，世界500强的龙头老大----美国沃尔玛公司是世界上最大的零售商，2005年营业收入达数千亿美元，连锁店遍布世界各地，他们取得成功的因素可能很多，但如果你是该公司的一个顾客，无论你走到什么地方，所有的沃尔玛连锁超市几乎都是一个模式，因为他们执行的都是一个标准，如果你是其中一个连锁店的经理，你是无权对这个标准进行随意改动的，这就是我们理解的制度执行力，班组管理要想取得成功，要达到预期的目的，如果没有规章制度的贯彻和落实，那是不可想象的。新窑变电站在2005年的工作中深刻的领悟到：任何再好、再完美的规章制度，如果没有不折不扣的贯彻和落实，那么这样的制度与没有制度并没有多少差别，只能是一种摆设，一种应付上级检查的工具，如果让这些形式主义的东东长期存在，不仅会助长弄虚作假的歪风邪气，还会对职工求知、上进的热情产生不良的影响，长此以往，怎么可能把工作搞好。工作搞不好，个人还会有什么前途。通过摆事实、讲道理，新窑变电站的全体员工都认识到加强制度执行力的重要性和必要性，在工作中犯错的现象日趋减少，即使因自己一时马虎犯了错误，也能够心平气和的接受处罚，彼此之间在工作中互相提醒，营造了一个加强制度执行力的良好人际环境。

五、加强管理创新的理论与实践：

    建立创新型国家是中央的大政方针，而管理创新对任何行业都是一个不容回避的课题，因为管理上的落后造成的后果更严重，国家要发展，必须不断的解决发展过程中出现的各种矛盾，而这些矛盾大多是原有的管理制度滞后于社会发展而造成的，因此，在改革中出现的问题，也必须通过深化改革来解决，从宏观上讲，深化改革的过程，就是管理创新的过程，而从微观上来理解，用之于班组也应该是一个道理，如果各行各业都能在管理创新上各尽所能，百花齐放。那整个国家该会是怎样的发展前景。作为一个小小的电力企业班组，新窑变电站的职工从学习中不断使自己的理想和信念得到升华，他们也意识到了加强管理创新不仅是班组管理层次不断提高的源泉，也是职工发挥个人潜能，实现岗位成才的有效途径，因此，每次开会，凡是涉及到班组管理创新的问题，职工的思维都非常活跃，基本上都能根据自己在班组兼任的管理职责提出自己的意见和建议，由于全站人员的共同努力，新窑变电站初步建立起了鼓励职工岗位成才的竞争和激励机制，全站职工的技术业务及管理水平都有很大提高，成为2005年六枝分局文化水平最高、班组管理工作最突出的班组。

    综上所述，110kV新窑变电站投产一年多就进入优秀班组的行列并不是偶然的，他们的管理模式或许还有很多需要改进的地方，但是，他们用自己的聪明才智为班组管理工作走出了适合自己的管理道路，希望他们今后取得更辉煌的成绩，真正达到“出经验、出成果、出人才”的管理目标。