没有魁梧的身材，甚至有点腼腆，而人们对他的评价却是“硬汉”。他就是本文主人公，“七一”前夕被河南省委授予“优秀共产党员”称号的姚孟发电公司副总工程师、燃运部主任张洪生。
迎挑战挺身受命
张洪生喜欢思考钻研，敢于挑战困难。在姚电奋斗24年，他从一名普通的值班员干起，经过班长、主任等历练，成长为一名优秀的管理者。
2003年，中电投成立了运行分公司，推行“运行管理委托制”模式。同年7月，以姚电公司为主体，以重庆白鹤电厂为补充共同组建白鹤项目运行部，以其全国第一个委托管理运行项目部的特殊身份，引起了全国电力同行的高度关注。
经过筛选，张洪生受命担任运行部项目经理。公司领导和他谈话：“你必须接过这副重担，不管遇到怎样的困难，你都要趟出一条路！”
困难和风险是显而易见的。然而此时张洪生想到的不只是这些。作为第一个运管分离的试点，这不但关系着姚电公司的形象，也关系着中电投集团公司的声誉。
张洪生接过了这副担子，义无反顾的走进白鹤发电公司。他们首先建立各项生产管理制度、运行规程和检修规程，绘制了系统图，为全面实行运行管理打下基础。同时，他全力打造卓越团队，提出“态度决定一切，细节决定成败”的管理理念，知人善任，不唯资历、不唯学历，按员工的实际能力定岗，岗位能上能下，实行动态管理。
他从细节抓起，从培养职工的良好习惯做起。项目部员工每天列队进厂，随着人员的减少，队形丝毫不乱，成为当时的一道风景。他着力打造这支作风顽强、技术精湛、纪律严明的员工队伍，创造了项目部管理的“白鹤模式”。
这一年，张洪生获得了集团公司劳动模范的称号。
革旧习精细管理
2005年，从白鹤回来的张洪生开始主管姚电公司燃煤采购和管理工作。这又是一块“硬骨头”。电煤占火力发电厂生产成本70％以上，煤炭质量不仅影响着机组的安全运行，也直接影响利润。
细心的人发现，张洪生每天早晨六点就出现在生产现场，首先要到存煤场看看，然后再到重要岗位检查；8点参加公司生产早会，8点30分主持燃运部生产交流会。然后匆匆奔赴矿区，参加煤炭购货谈判。煤场的员工都知道，张洪生每天最少两次来检查煤炭的质量和运输、验收、计量、取样、化验。
通过细致的观察，张洪生认定了燃煤管理必须有一套严谨而完善的规章制度，必须有一摊规范的作业标准，走精细化管理之路。
他开始对粗放型燃煤管理进行一系列改革：
对燃煤管理各个岗位的责任制进行细化和量化，制定出必须承担的责任;对各个环节的衔接和细微之处进行精密的设计，完成闭环管理；要求各个环节必须及时采集相关的数据，形成周密的数据库。
8月，全国电力行业正在全力以赴“迎峰度夏”。姚电公司的四台三十万千瓦发电机组日夜高负荷运转，每天都要吞掉万吨煤炭。然而，库存煤几乎降到警戒线以下。张洪生带领有关人员奔赴矿区，逐矿进行调研。他们不仅调查每个煤矿的产量、煤质、销售渠道和业绩，还调查煤矿的地质情况和历年来产量和质量。他踏遍了平顶山百里矿区的沟沟壑壑，掌握了矿区每个矿点的真实情况，建立了多种购煤渠道。9月，张洪生综合分析数据库情况，抓住煤价的峰谷，组织抢购煤炭，给机组备足了口粮，为公司节约购煤费用几百万元。
考核煤炭卸净率是张洪生的又一项管理制度。在日常检查中，他发现每辆煤车上、下都有残留的煤炭，决定强化对煤炭卸净率的检查。燃运部组织管理人员每日对火车来煤进行逐车检查，对发现的问题责成有关人员清扫归仓，对汽车来煤进行严管。一些司机为了能多跑几趟，多挣运费，总是不等卸净就往回赶。张洪生要求卸完的空车必须二次过衡，有残余煤量的车辆重新返回煤场。据不完全的统计，在2005年仅此一项就减少损失上千吨。
严把煤炭质量关是燃煤管理的重中之重。为了取样的准确性，张洪生要求每20车由推煤机推开平整，然后由取样员进行取样。他总是严格要求推煤机司机严格遵照规定操作，他为了保证规范的操作，亲自检查，做到心中有数。由于监督到位，保证了取样的准确性。2005年下半年，热值差得到了有效地控制，标煤单价也有所降低，为公司挽回上千万的损失。
精心化管理给燃运部赢得了赞誉。2005年全年完成进煤量381万吨，完成率105.3％，平均热值4418大卡／公斤，比去年提升了46大卡／公斤。在充足的优质煤炭支持下，公司全年发电量又创新高，达到历史最高水平。
公司每年几亿元的煤炭采购和管理费用对一些人是极具诱惑性的，张洪生时刻提醒自己忠诚于企业。他的廉洁正直得到了赞扬和尊敬，也引起了一些人的不满。
一次，他和平煤集团负责人谈判到晚上10点多钟，在返厂的路上，一辆小汽车紧随其后。回公司的道路正在施工，张洪生必须绕道偏僻的南环路。在偏僻的道路上，这个“尾巴”也紧跟不放，他意识到来者不善，赶紧打电话让同事来接他。同事的车赶到后，“尾巴”才悻悻离去。 说起成绩，张洪生只是摇摇头；说起自己，他希望身体能好一些，希望孩子能考上理想的学校；说起工作，他有很多新的思路和想法。
