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加强绩效管理 提升电力企业信息化效益
转自: 时间:2006年09月04日14:37

    各位领导,各位专家,各位来宾,上午好,前面国电集团的范处长给我们做了精彩的介绍,我们也看到了国电集团在三年来做了很多的IT应用,我们就会去想作为我们的信息化建设,做了这么多应用,做了这么多的信息系统,我们的绩效怎么样,接下来我今天要给大家报告的题目就是“加强绩效管理,提升电力企业信息化的效益”。由于前面的议程的时间有所延迟,我可能会把时间速度加快一点。

首先我想简单回顾一下做这么一个研究的背景。在国际上曾经发生过对IT价值的一个大的讨论,在2003年的时候,在哈佛商业评论上,发表了专题的文章,对IT的价值,对IT的效益表示质疑,同时也有学者对IT的绩效发表文章明确提出所谓的IT的无效论。这样的话在国际上就产生了对IT价值,信息化绩效的两种论调,第一种是IT的生产率悖论,这种论调是基于许多企业在信息化建设过程当中呈现出来的对于IT的大量的投资却没有提升我们的生产率的这种现象而提出的,针对这种现象诺贝尔经济学奖获得者罗伯特.索罗,他发表了一句经典的名言,他说了除生产率统计之外,你可以到处看到计算机,也就是说在企业运作中,在业务管理当中到处可以看到计算机,但是一旦到生产率统计中,你发现却没有任何是计算机的踪影,当然他提出这个论调也有很多案例,比如说美国的一个药品生产企业,它投资了八千万美元来建设企业的ERP系统,由于各种原因了,系统最终没有应用起来,同时为这个企业背上了沉重的负担,在两年之后这个企业破产了,这是一个典型的案例,当然这是一种论调。另外一种论调,就是关于IT的增值论,其实在很多的企业,在应用IT的过程中,还是发挥了一些作用的,其实是由于这个IT的价值,它的评估,他的认识它具有一定的间接性和外部性,比如说有一些国际化的大公司,比如像三星,像国内的海尔,他们在应用IT的过程中,就对于企业的供应链的上下游这种相互的关系进行了很大的改善,这样的话由此建立了对企业的运作提供了很大的支持,对它的供应链管理,对它的客户资源的管理都产生了很大的帮助,这是一种论调,就是认为IT是增值的。

当然了我们现在看来,对于IT是否有效,我觉得这个答案已经并不重要了,前面在范处长的介绍中,我们也看到国电集团做了这些系统,做了这些应用,对集团生产经营管理各个方面已经是提供了很大的帮助,所以IT我们可以说它肯定是具有一定的价值,但是这个价值到底有多大?我们怎么样来把它进一步的提升,这个我觉得是我们需要认真的去思考的,去探索的问题,无独有偶在电力信息化的领域里面,在电力行业我们也了解到,我们的电力信息化工作者其实面临着一些困惑,比如说在这个企业信息化在我们整个电力的企业里面,相对在整个业务体系里面,是处于相对弱势的一个地位,我们信息化的部门也是相对来说整个地位还不够,原因就是信息化相对我们电力的安全生产来说,显得不是那么重要,尤其是在我们这个发生电荒的时期,大家都把心思都投向了保障电力的生产,作为我们电力信息化的工作者来说,我认为我们在这种情况下怎么办呢,我们有必要来探讨我们的绩效的问题,就是我们怎么样来在现有的情况下,在我们电力信息化的IT投资,逐渐缩小,在人员编制逐渐缩小的情况下,我们怎么样把这个工作做好,我觉得是着重抓绩效,这是一个背景。

说到这里,想对IT的绩效概念,我们来做一个界定,首先说绩效,它是表示一个正在进行的活动的过程或已经完全的某种活动,这个绩效这个词在企业管理中应用比较普遍,我们可以看到绩效它是实际上是一个反映过程的表现或过程产生的结果,就是两个方面结合的一个问题。对于企业信息化的绩效来说,我们认为目前来说还没有对企业信息化的绩效提出一个明确的界定和下一个定义,我们认为企业信息化的绩效它也是有两个方面,包括就是通过这个有效的配置信息资源来改善企业的运作的过程,这个过程和信息化成果的应用对于企业目标实现的贡献的程度,这个就表现为结果。对于企业信息化的绩效管理来说,就是要把信息化这个引导到符合我们的业务需求,有效益可持续发展上来,使信息化配合整体的组织战略,使组织的领导和员工正确的认识实施我们所在组织的信息化工作,这是一个总体的认定,从微观层面上来说,对一个信息系统,对一个信息化项目来说,绩效管理是贯穿于信息系统全周期的,项目前期的规划,以及项目过程中的控制,以及项目结束后的绩效评估和运行维护中的日常的维护,日常的测评,以及持续改进。(根据2005年中国电力企业信息化发展高层论坛现场录音整理)

从这个定义延伸出来我们对这个企业信息化绩效管理的内容,我们认为有七个方面,首先第一个方面就是IT战略的规划,我们说信息化的绩效管理,它是配合着我们信息化的建设应用推广这样一个过程的,从绩效管理的前面的定义,我们可以看到,它是使我们产生绩效,提升绩效,保证这样一系列活动的一个合集,所以第一个绩效管理的内容,我们认为就是IT战略规划,IT战略规划它就是要去提出我们的信息化的目标,我们信息化需要在一定的目标指引之下开展的。

业务需求管理是第二部分,也就是说我们要建立有绩效的,有效益的信息化,它必须是要对业务有所支持,不能脱离业务,不能脱离我们企业的管理来谈的,所以业务需求是一个重要的方面,这里我们在咨询过程中,跟国际上的一些大公司,在做沟通的时候,我们了解到像韩国三星集团等等这样一些企业,他们在信息化的组织机构的设置中,他们就把这个信息化的部门,设置包括了两部分人员,一部分就是这个业务管理人员,一部分是IT技术人员,这两部分人员就是经常一起在讨论,在互动,其中的业务人员就是不断的去分析,我们当前的业务流程中存在的问题,以及业务流程提供的需求,把这个需求和IT人员进行沟通,来进一步改进,这是业务管理,业务需求管理。

第三个内容是培训,这个我想大家都能够理解。

第四个,是管理制度,就是我们信息化绩效的发挥必须在一定的IT管理的规范,制度的基础上,它才能发挥。

第五个是应用考核,这个在一些国际化的大公司里面,同样也是在这个方面做得比较好。比如说在三星集团,他们在这一块是这样做的,他们建立了ERP系统,销售系统以后,他们运行过程中,使用的过程中,对业务部门的使用人员是有定期的考核,包括他们是否使用了应用系统,以及应用系统使用的情况怎么样,他们在信息管理方面,他们的表现,并且有相应的工具,也就是说有相应的应用系统去监督,去管理他们的应用情况,这个是应用考核的情况。

第六个部分就是关于信息化的绩效评价,这个就是通过评价的作用来发现我们存在的问题,来发现我们现在信息化已经产生的绩效,这个是绩效评价。当然在这个评价的基础上提出一些改进的策略建议,然后进行持续改进,这是第七部分。当然整个过程,信息化绩效管理的过程是一个循环的过程,是一个周期性循环,在评价改进策略提出的基础上,我们可能在一年,或者在一定的阶段之后,我们IT战略又要重新的动态的进行调整,这是我们认为的我们总结的关于信息化绩效管理的内容。(根据2005年中国电力企业信息化发展高层论坛现场录音整理)

对于我们电力企业来说,我们认为这个信息化的表现,从刚才范处长的演讲中,我们看到已经在生产,营销,综合业务,工程建设管理等等方面,都反映出了信息化的绩效。包括在集团的管理控制方面,使得企业内部的信息更加透明,集团对于下属企业的生产经营状况,能够更及时的掌握,对于我们员工的IT技能,职业素质都能有促进作用,这是我们刚才说的,就是电力信息化绩效的一些表现,信息化绩效它具有它自身的一些特性,包括外部性,长期性,间接性,互补性,由于时间关系,我这里就不去展开了。

关于信息化绩效的认识,在国际上也有相对成熟的研究和理论的支持,也就是国际上的流行的IT平衡计分卡的概念,这个IT平衡计分卡是在我们企业绩效管理中,平衡计分卡的基础上发展起来的,平衡计分卡它很好的解决了我们对绩效的评价,仅仅立足于财务的角度这种局限性,把它扩展到非财务的角度,延伸到IT绩效里面,就有四个维度,第一个IT用户满意度,这个维度是从用户的视角来看待IT部门提供的服务怎么样,看待用户的满意度,第二个维度是IT价值贡献,这个维度它的视角是从企业管理层来看待,看管理层如何评价IT系统提供的IT服务。第三个是内部过程,也就是说从我们这个IT部门的角度,这个视角来看我们IT服务的流程的效果和效率。第四个,就是学习与革新,从IT是否满足企业未来发展这个视角来看待,前面我们对IT绩效的几个概念,做了一个阐述。

回到我们第一个部分提到的问题,就是对电力信息化来说,我们在目前的这个阶段上,我们要关注的两个事情,就是一个怎么样提升我们现有的绩效,和怎么样评价我们的绩效,接下来我们看一下关于绩效提升的问题,至于为什么进行绩效管理,绩效提升,我想大家都可能有各自的认识,我们认为第一点,就是对于信息系统投资的规模和成本不断在增大,对于我们投资回报的要求日益扩大,以及企业领导在审核我们的IT投资预算的时候,越来越关心我们IT投资的回报,要求我们这种IT投资是有回报的,是有效益的,同时我们这个信息化部门,IT部门,信息化主管也希望把我们信息化取得的一些成果,能够让它表现出来,这是几个方面。

影响信息化绩效的因素,我们认为有七个方面,第一个方面是公司领导的重视,这个我想大家可能都深有体会,但是我想这个举一个简单的例子,就是我们曾经接触过的一家企业,他们做了一个业务系统,他们是总分公司的结构,在分公司他们的业务完全相同,但是我们发现有两家公司他们系统的应用效果是截然不同的,我们也发现了,这个问题的产生是由于这两家分公司的总经理,他们对这个应用系统的认识和推进的两种截然不同的态度,一种是积极推进,一种是消极应付,其他的因素我就不一一去展开了。

关于信息化的绩效管理,我们借鉴企业绩效管理的模型,也研究了一套模型,这套模型包括信息化绩效管理的三个方面,第一个方面就是对绩效计划及目标的设定,比如我们要实现一定的信息化绩效,肯定是在一定的目标驱动力,在一定的目标驱动力我们制定绩效的计划,第二个是对绩效实施和强化,第三个是评估和改进。(根据2005年中国电力企业信息化发展高层论坛现场录音整理)

整个从IT绩效管理体系来说,我们根据信息化在企业建设的过程,以及我们前面谈到的信息化绩效的内容,我们认为IT绩效管理体系是一个有机的流程和系统。这个体系包括我们在IT战略规划,业务需求管理,以及培训,绩效评价这些方面,同时还包括我们在信息化管理的制度,规范,以及应用考核方面的一些保障措施。其实信息化的绩效管理,最重要的一点是IT战略的制定,这个战略制定能够为我们这个绩效制定一个明确的目标,关于这个IT战略的制定,我们一贯的是坚持企业的IT战略要与企业发展战略保持一致。在这个企业的IT战略本身上,它也有从战略和战术两个层面去划分,这里我就不去展开了。

第四个部分要谈的是关于绩效的评价,信息化的绩效评价它相对我们其他的一些工程建设项目等等的实物投资,这种项目的评价,它具有它自身的一些特点,包括它具有复杂性,对于绩效评估有一个综合性,你要求一定的专业性这些特点,从信息化绩效评价的工作来说,这个体系包括四个方面,第一个方面是评价指标,就是我们评价肯定是要基于一套评价的指标体系,这个指标就能够界定我们评价的目标,以及我们信息化绩效的一些关键成功因素,以及关键的绩效指标,关于这个指标,我们在下午的时候有一个专题的介绍,我这里就不展开了。

第二个部分是评价的方法,这个方法将包括一些定量的方法,定性的方法,比如采用一些数值调研,以及专家访谈,以及实地考察等等这样一些方法相结合。

第三个部分是评价基准,就是我们根据这个评价的目的,我们把这个评价基准可以分为两种,一种是基于历史的,一种是基于标杆的,基于历史的可能是根据我们以前的状况去进行对比,基于标杆的是基于跟这个行业的先进的实践去对比,评价的数据这一块,包括定型的数据和定量的数据从评价的内容来看,我们研究总结认为有三个层次,第一个层次是整个信息化战略实施的绩效。第二个层次是在信息化管理控制过程中的绩效,这个是对IT资源的控制,以及IT过程的控制,IT资源包括技术,人,设备,数数据等等,IT过程是包括规划,组织,实施运行这些过程,第三个层次是信息化项目的绩效,这个是对硬件网络和系统开发系统。

评价步骤上主要有六个步骤,第一个就是确定评价目标,第二个是确定评价的基准,第三个是构建指标体系,第四进行数据采集。第五是进行综合的分析评价,然后进行跟踪的改进。这里还列举了一些在各个步骤的一些方法。

由于时间关系,我就简单的把我们关于信息化绩效管理的一些思路和一些认识给大家做一个报告,我想是因为这个课题是比较新的一个课题,可能这个认识还有不到位的地方,接下来也希望跟大家多做一些沟通和交流。这里是关于我们提供的一些服务,这里就包括我们刚才说的一个企业信息化的规划,战略规划,以及信息化的绩效评价,以及在IT的服务,IT管理方面的一些业务,好吧,由于时间关系,我就讲到这里,好,谢谢大家。(根据2005年中国电力企业信息化发展高层论坛现场录音整理)


(编辑:彭德祥)
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