中人网：非常感谢基石和我们这个群一次交流和学习的机会，首先请介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的工作情况和企业背景，谢谢！

    基石：本人目前供职于国家直属的大型综合型设计研究院，属于国有企业性质，公司主要业务包括工程设计与咨询，年产值10亿，在册人员规模2000人以上，本单位目前实行扁平化管理，职能团队直接面对生产团队，所有生产团队不设专职职能管理人员。2002年人力资源管理本科毕业后加盟这家单位，一直供职于此，从事HR工作，分别在招聘选拔、培训发展、薪酬管理、绩效管理与岗位管理等岗位锻炼，目前主要负责团队绩效、员工绩效和岗位管理。以上是企业和个人的基本情况，由于一直在一家单位一个部门，认识上可能有失偏颇，不周之处，望指正。

    中人网：你们自身不生产吗？

    基石：没有参与具体的工程设计，我们这专业化分工非常细，光生产方面的专业设计有25个大专业，各大专业还会细分小专业的。

    中人网：你们的组织机构是如何设置的？可以给我们介绍一下你们的研发流程吗？谢谢！

    基石：人员结构，我简单说一下，便于后面问题的展开与理解。我们单位80%的人基本都是本科以上学历，剩下的基本是大专。我们目前实行扁平化管理，组织结构上基本是两级，分职能团队、专业团队、项目团队，都直接向院负责，三个团队都是平级的，以流程为衔接，企业中流程最大，各团队、全体员工都围绕流程做事，提倡无理由推诿。我们没有太多的研发，我们根据项目特点，会有一些科研项目，也只是技术攻关方面的。这方面的大致流程是：根据项目需要，由科技主管部门，分析列出有关课题，经技术委员会确认后，安排相关专业所负责在规定时限内完成科研报告，或做出专利。

    中人网：组织机构扁平化管理、矩阵式管理，您认为其优缺点是什么？分别适合什么类型的企业？您认为你们的团队管理中是如何做到集权管理的？

    基石：关于扁平化与矩阵式优缺点的论述，理论方面大家有精辟的论述，我就不班门弄斧了，我仅谈一点感受：扁平化管理信息传递速度非常快，但对信息传递的渠道、人员素质、企业文化要求相当高，也即扁平化相对适合于那些发展到一定阶段，软硬件基本具备的企业。我们扁平化的组织架构是从05年开始建立的，到现在才基本磨合好。最大的问题是员工的观念，尤其是中层干部对扁平化的理解。

    企业软硬件主要是指沟通的平台和渠道，我们目前除了常规的会议平台外，局域网、内部论坛也相当健全，很多问题可以在网络上反映交流。拿内部论坛来说，划分相当细，人力资源细分招聘板块、培训板块、考核板块，技术是分课题的论坛。关于集权方面，很难讲。我们扁平化的最大目的，是希望每个专业团队都能成长起来，每个专业团队能够做到相对独立的思考。

    在权限划分上，每个专业所都有很大的自主权——用人和用钱，在形式上是提倡分权的，集权可以说都是间接实现的。企业高层要求各职能团队、专业团队、项目团队必须围绕企业的总体战略规划，制定本团队的战略规划，分解落实企业的总体战略目标，而且各团队的战略目标之和要大于企业的总体战略目标。

    除战略之外，集权的手段就是例会与委员会制度了，例会主要是定期召开职能团队例会、专业团队例会、项目团队例会，集中探讨、解决生产管理中的重大问题，以及一些流程衔接的困难。委员会主要是由资深专家组成，以顾问的角色出现，帮助或指导有关团队做好一些较为复杂的问题，有时也客串协调的角色，协商处理一些具体的具体问题。

    中人网：谢谢基石精彩的阐述！研发型企业的绩效管理是一个较难的课题，你们现在采用哪种绩效管理方式？你们的绩效指标是如何设定的？您认为你们的绩效管理比较成功的地方在哪？如果存在不足，那么什么问题又是您最头疼的问题？

    基石：谈这个问题，我要重复一下感触：一个企业的HR水平，我认为很大程度上不是看从业人员多有水平，主要还是看直线经理的管理水平。人力资源工作者主要是通过专业影响力和沟通能力，说服引导直线经理，人力资源各个模块的工作莫不如此。拿绩效管理而言，我们采用的是BSC+KPI，我们绩效管理分团队绩效和员工绩效，其中团队绩效主要是BSC+KPI.员工绩效主要是考业绩和能力表现，员工绩效的方法，业绩是MBO+KPI.

    能力表现就是惯用的360度。在团队绩效管理方面，我们（人力资源部）主要负责制定流程，通过对直线经理进行理论与方法的辅导、解释、督促来推动这项工作，真正实质性的工作基本都是各战略主推部门（职能团队）与生产团队自主完成的。

    绩效目标的设置过程中，人力资源部的作用就是教会各战略主推部门如何正确使用目标设计的工具，并给与必要的跟踪辅导和支持，组织目标设计者与被考核团队之间的协调、沟通，确认目标的可操作性与可衡量性等，然后就是审核、汇总分析各战略主推部门提出的目标，最后按BSC的维度组装成各被考核部门/单位的年度绩效合约。

    在实现目标的过程中，我们主要是定期督促各战略主推部门搜集、分析战略推进的数据、信息，确定各被考核团队的战略短板和困难，并组织协调力量帮助各被考核团队有效推进其目标。我们分年中和年底组织绩效评价，阶段性的分析困难与问题，年中根据客观情况修正或调整目标，年底总结分析各团队绩效的运行情况，以及企业总体目标的实现情况。在整个过程中，我们（人力资源部）的定位就是帮助、辅导，组织推进，避免越位，一切核心的绩效管理工作实质上都是各战略主推。

    在员工绩效管理方面，我们的作用也类似团队绩效管理。我们负责设计、制定制度和管理流程，对各团队进行必要的制导，由各团队组织本团队员工的考核。我们仅负责100多位中层干部的考核，无论是团队绩效管理、还是员工绩效管理，最终我们都按流程要求完成考核者与被考核者就考核结果之间的沟通确认。

    以上这些都是绩效管理工作的一个大概，每个环节其实都投入了很多，可以说相对都比较复杂。我们也是从05年推行绩效管理的，之前一直实行绩效考核。经过两年多的运作，目前都已上轨道，其间困难是很多的，现在较为顺畅，可以说各团队都能够做到各司其职吧。

    如果说问题，就是目前我们的员工绩效想进一步变革一下，目前还在思考中，目前还没有较为成熟的方案。变革的主要目的是，挖掘员工离优秀的距离有多远，原来的员工绩效管理主要是一种后验式的，说白了秋后算账的味道比较浓，现在想实现对员工的指导性，重在指导员工走向优秀。我们目前运用胜任力素质模型已开发出相关的能力素质及标准，但如何展开操作上，还有很多问题在探讨。

    中人网：刚才您说你们采用团队绩效和员工绩效相结合的方式，看来你们的绩效管理是非常不错的，可以说是走在了前列。那么团队绩效指标根据KPI分解主要有哪些具体的指标？个人绩效指标根据KPI分解主要有哪些指标？这些指标又是如何最终确定的？您举一个项目团队的考核事例，和我们分享一个实际的操作案例？谢谢！

    基石：关于项目团队的考核，我们根据BSC分四个维度设计、选择指标，我们也不是完全照搬平衡记分卡的，为便于理解和接受，在指标的归类等上都是按我们企业的文化特点操作的。财务方面，主要设置了成本控制、市场开拓与品牌建设三项关键指标；流程方面，我们侧重于生产组织，主要选择了生产要素、流程控制、质量监管等关键指标；学习成长方面，我们自己称这个维度为愿景建设，主要设计了核心技术培育、人才培养两项关键指标；顾客满意方面，主要分内部顾客满意和外部顾客满意进行评价。具体指标的内容与衡量方法，涉及企业的机密，不便展开。指标的内容与衡量方法，主要结合各项目团队的发展阶段特点、人员状况、核心技术等有针对性地设计，各个具体项目的目标要求是不同的。

    中人网：你们对项目的研发质量是如何评估的？与团队业绩如何挂钩？有些项目团队承接的研发任务可能是上面指派的属战略重点，有些项目可能是非重点，你们是如何平衡项目团队与项目团队之间这种平衡？

    基石：关于质量控制，我们每个研发项目或者具体的工程项目，都是有分阶段评估的，一般是内外部专家结合，具体的评估数据和质量意见都会在评估时提出，我们由相应的部门负责收集、汇总这些数据，一方面及时反馈、督促提出改进措施，另一方面重点检查在年中、年底在集中的绩效评价过程中发现的质量问题。至于重点与非重点，在目标设置时，会通过指标权重的设计体现出来，重点一般权重比较高，非重点相对低一些，总体而言，落在绩效合约中的指标基本没有非重点的。我们的文化中默认非重点都是份内之事，一般不会在决策中、目标设置中单列。

    中人网：我是指项目与项目之间是否有非重点与重点的区别？

    基石：没有，我们的项目团队是由项目部组成的，每个项目部是以战略领域确定的，即每个项目部是由同属于各个战略领域的项目组成的。所以，没有非重点的项目部之说。如果有，那肯定是裁撤的对象了。题外话，我们2000多人的单位，只设了七个职能部门，所有的党务部门都不单设，基本是与相应的职能部门是同套人马，如人力资源部也是党委组织部，七个职能部门也只有80来人，所有的专业团队、项目团队均不单设职能管理人员，如人事专员之类的。

    中人网：有人说企业一是要选对的人，二是要做对的事。（呵呵，这句话是我说的）对于你们这样的企业来说尤其重要，你们是如何招聘到对的人？又是如何才能保证做对的事（也就是说如何保证战略方向不要出现大的错误）？

    基石：选对人，我们也没什么特别的花样，我们坚持流程操作。人力资源部负责从胜任素质出发，一般在各重点高校筛选优秀的毕业生，确定初步人选后，交给各实际的用人部门面试，主要从实际设计能力考察是否胜任。这是一方面，为保证能够有最优秀的人留下来，我们每年保持一定的淘汰比例（因为我们的自然流失率非常低，所以出此下策），根据员工的综合表现，我们首期合同会有些人人不续签合同（淘汰），大概比例在同批次进入企业人员的10%-20%.

    做对事方面嘛，对于初入企业的新员工，我们一般指导其制订个人的职业生涯规划，我们内部的叫法是首期合同职业生涯导航，在个人职业生涯导航表中，所属部门会跟员工从部门发展需要的角度，商议确定首期合同内，新员工的发展定位，以及主要工作目标。同时明确给与新员工的一些支持，如导师，我们设置两位导师，一位是部门负责人，一位是高级工程师，或较为出色的青年工程师，分别负责新员工的发展定位和具体工作指导；同时明确相关的设计规范和业务流程，方便其查阅学习。