马克。吐温曾说过，“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己”。美的的领导人何享健说，“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

    战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心；管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。

    化整为零，结构化的弹性

    在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。

    对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

    此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。

    但是，到了1996年、1997年时，美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。

    终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。

    在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

    何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

    其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

    以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。

    反省与自知

    在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。

    一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了。”成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。

    2001年到2002年，销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。

    在一片乐观情绪中，何享健却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在内部会议上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”

    而同时，上一次组织变革带来增长也开始出现边际效应降低的迹象，事业部制最大程度地释放出单个产品的活力，但单飞后每个业务单元也很快就遭遇了类似30亿的天堑，又陷入低效和业绩停滞。这时候，一位离职的员工给何享健写了一封信，痛陈美的内部的管理问题，他指责美的患了大企业病，决策效率低下。这件事让何享健非常重视，将其看成一次重大的危机，发起全公司一起讨论企业当下的问题和解决方法。

    他自己还亲自召开中层会议，逐个听取每个干部的发言，检讨美的到底是不是真的犯了大企业病，是否效率变低了，是否变得官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。在会上，何享健非常赞同一位中层干部的发言，他认为美的不是犯了当时流行的大企业病，反而是犯了“小”企业病。因为，美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，这也是美的当时的问题所在 ：不但规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的目光远大；反而行为风格更像是一个畏手畏脚的小公司。

    经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

    这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

    正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在2010年跨入1000亿俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。

    放手的逻辑

    如果说事业部制为美的搭起庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是组织每一寸肌肤都能够自由呼吸的生理机制。随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。

    由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人一边忙得焦头烂额，却不敢开放权的口子。相比起来，何享健却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，这位高明的领导者甚至至今没有手机，每周还坚持打两次高尔夫球，同时，他治下的企业依然井井有条地运转。

    高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。

    就算放权是组织规模扩大后的必然结果，还是有很多老板因为担心下面没有足够的能力来做出正确的决策，这其实是领导者的自负与短视。而何享健则不同，他的性格中有一种谦卑的力量，他深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。

    最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

    集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。

    权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。

    为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，把一些调整或删除一些不合理的项目，更重要的是，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。

    体系化领导力

    充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。

    根据这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。

    比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。

    很多公司的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。

    而在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。

    在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何享健请示。何给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。

    这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。

    在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何享健本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。

    比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。

    要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策的事情。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。”

    这位副总监从他这里得到了很大的工作空间， 从而在工作上更积极、绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。

    为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，但个均效率（工资成本/人均效率）在整个行业中也属非常高的水准。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。

    大到从何享健当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度；小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换来个人能力的100%提升。

    但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确？在美的，从何享健本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。

    何享健对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”

    放任与信任的边界

    如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。

    早在1996年办公室的电脑还没几台的时候，美的就投入信息系统的建设，还成为了甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早上马ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化神经系统，实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，及时调整和控制。

    但何享健并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。

    这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部里，因为他需要总部始终保持头脑清晰。

    随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。

    美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。

    所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。

    对于何享健来说，他所关注的只是集团战略，企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。

    有时候，有些老下属通过“热线”，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说要可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。

    由一个不了解现实、但却非常果断的领导者率领一只强有力的队伍，就像是一个皮厚且眼盲的巨人，无论对他自身还是他人都是非常危险的因素。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。