企业的续航能力主要是核心竞争力，而核心竞争力的核心是创新应变能力；
创新应变能力的核心是具创新应变力的核心团队人员，创新应变力核心团队人员的获得主要靠创新的人才选用和团队培养方式；
创新人才的选用和团队培养方式，主要就看企业家（主）对“人力”资源的价值认定观念了，在价值观念上的创新和差异，才是整个企业创新的最根源！如果你运用的价值观念和大家一样，方式招术也都一样，又何来人才上的创新差异，又何从谈起核心竞争力的建立和企业的续航发展？
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可现实却是，太多的企业，天天喊着创新、核心竞争的口号，却大多数都用着同样的手法去做同样的事，在人才的甑选和使用上用同样的方法，还心安理得地告慰自已，那叫学习，其实就是跟风模彷，在人的这个根源性问题上也失去了根本，再由此要想创新是不可能的。细心观察分析身边的企业，无论是十几号人的小公司，还是几千上万人的大企业，就会明白这其中的道理。
所以，要求得企业核心之创新能力，就必须首先对人力资源的价值认定上打开空间，审讨传统的习惯性价值认定思维是否正确，是否对有用人才的甑别、选录、任用、考核等问题上是否存在阻碍？是否对创新团队的建设上有阻碍？
现在有一种现象，但凡稍有一点名气的企业和稍高一点职务的招聘用人，看一看条件要求都一样，科班、海归、大公司N年经验、MBA….等等，其实，每一个企业都要求这样的话，这就有三个问题：1、新兴的人才血液从何处来；2、永远以同种价值模式去选才，那得到的都是同一类别同一种小圈子的人，其差异创新性将很小；3、如果这个人在这一行已经干了很多年的话，有可能经验老道成熟，也可能墨守成规创新无力，事物总是两面性的。
我主张以实际能力去量用一个人，尤其是在非技术性标准性工作岗位的选用人才上。
每一个企业不同的岗位根据工作性质可划分为技术性标准性岗位职务和非技术性标准性岗位，即使是同一个岗位职务工作内容又可划分为技术性标准性方面和非技术性标准性方面。在非技术性标准性方面，不是学院教育和模式化训练可得来的，与每一个人的一些天生素质有一定的关系，尤其是高端创新职位，以策略、洞察分析力、胆识、思维为重，这些素质不是教条可以完成培养的。当然，我不否认从专业学科、专业行业走出人才的优势。
中国的企业环境远比西方复杂和不成熟，市场也远远走在了学研们的前面，再去以一种套用的西化模式选人也不是很有用。同样一种功夫，不同的人因不同的修道途径得来，成才方式和所需时间也不一样，因此，选才也要因时因地而为。
五年前，我曾服务于一家公司，在当地他们想搞一个最大的综合性桑拿项目，服务内容包括桑拿、酒吧、网吧、餐厅、书吧、KTV、表演等，但房子都还没修，老板说因各方面的原因必需4个月开业，通常这种情况至少工期是10个月以上，（后来几年后跟风的几家都用了12个月以上），时间紧，任务重，老板从来没干过这一行，其实我们也从来没有干过，但我们有我们的方法，从投资分析、筹建班子到市场系统、管理系统的构建，硬是搞了上去，开业后一炮走红，在当地成了行业龙头，而且是纯健康服务的，后来也陆续开了好几家，其规模都是我们的几倍，硬件也更好，但其效益远不如我们，到现在，有的早也经死掉了，这本生就是一个速生速灭的行业，但这家桑拿现在仍在正常运转，在当地仍然是品牌最好、服务最好的企业。这家小企业有近200个员工，他们的王总经理同时还兼任房地产物业公司的总经理（物业公司有30多人），是一位外聘的年轻人，现在只有24岁，是当初桑拿项目筹建时我们招聘的，当时不到20岁，一没学历（中专都没读完），二没阅历，三工作经验也少，以前只是一家桑拿最普通的员工，当时我们也找了很多有学历有经验30岁左右的其它同行的中高层骨干，但最后我们都没要，最重要的就是思维不行，事实证明，小王正是我们需要的那种很少见的人才，大型桑拿的管理难度其实是超过酒店的，主要是其服务内容的复杂性和消费的动态性加上24小时营业，在市场上也不比酒店有固定成熟的管理模式，使其管理难度很大，这就需要管理者有很高的创新能力、学习能力和策略胆略，小王硬是把这家企业做成了一流，他所建立的桑拿管理系统，我们对比了国内很多家大型桑拿都没有他搞的规范实用，他其实也处于领先位置。
另一次，我们要搞一个新纯音乐节目，对方负责人也是先按常规去找人，有经验的、有学历的、有名气的、、、等等，先后找了几位，都是电台电视台现职有点名气的，但搞下来效果很不好，最后对方委托我们找，我们最后找了两位对这一方面很有爱好且文笔很不错的小女生，还只是大二的学生，一试成功，对方、我们、听众都很满意，那种意境、感觉、气氛表达得很好。
还有一次，对方老板是在内地搞房地产的，大概搞了有近10年了，他有一个项目，位置在当时来说还是较偏的，先是自已搞没搞起来，后来就找到广州一家代理公司，没想到一翻投入后还是没搞起来，这时资源已几乎耗尽，他找到我们时，前期100多套房未售，后面还有3/4的空地，当实我们也没做过房地产，但诊断一翻后，我们给他讲，我们能做这个项目，主要是创新定位和策略的问题，最后规划什么都没变，在5个月左右我们卖图纸房就把这个项目消化了，当然前期的那一100多套也一并消化掉了，当时我们签的是策划、推广加销售代理，其实我们就只动用了二个人，一个策划兼推广的，前期半个销售主管和半个设计人员，销售人员是对方的，只是划给我们管由我们发提成工资而已。成功的原因其实就在我们的创新定位和创新推广策略上，销售上那一套程序上的东西也就两天就掌握了，我们根据实际情况，还改进了常规一般代理公司的销售管控流程，大大提高了销售绩效。
举这几个亲身经历的例子，只是想说明，创新的不一定是圈内人。
吕尚朝歌卖鞋、韩信淮阴书生、陆逊名不经传、毛泽东只是农家书生，王志纲也不是地产商人、张贤亮只是作家，但都同样在战争、商业上突显了过人智谋。在网上有一本书叫《中华复兴方略》，这是一本让许多知名大家汗颜的书，其作者是民间一个不出名的民间年轻人知原（成书时不到30岁）。江湖先辈企业家们，回想一下，你们的足迹，又有多少人当初是圈内人呢，后来的也一样，圈外大有人才在。
民间大智如海，企业的心襟也要如海，选才须在大范围掀浪，才可淘真金才，唯此，才有不竭之源！
(编辑：韦唯敏) |
