第三代平衡计分卡：战略执行
“执行”是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题，也是许多企业非常关心但又感到非常棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系（如图4）。如有些企业薪酬激励制度已经实施多年了，对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度上进行的，或者从业务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升，很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意图相匹配。又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的，战略规划部门努力制定可以将企业引向美好未来的战略，而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表，而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。我们曾经咨询过的一家大企业，其财务部门和战略规划部门都在同一层楼办公，但是，两个部门来往很少，甚至有些都相互根本不认识。类似的故事简直不胜枚举，几乎在每个行业、在大大小小的公司里，都可以看到同样故事上演。
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图4 管理流程缺乏一致性
案例：某大型制造企业人力资源规划与战略脱节
某国内大型制造企业产品供不应求，该企业在新一轮的五年战略中把产能迅速扩张作为一个战略重点，规划在不久的未来产能增加50%以上。另一方面，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上是难以招聘到的。面对这是一个巨大的差距，从常理来讲，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但是，我们在咨询时所看到的是企业内部丝毫没有这方面的动静。当我们与各业务部门沟通时，一些业务部门总经理说他们已经意识到这个问题，很着急，想提前做好人才储备工作，但是他们无法实施，因为遵循公司的制度要求，每个部门都有严格的定员定编额度限制，而且在部门总经理的考核指标里有一个人均产值的衡量指标。那么这些制度是什么时候颁发的呢？据我们了解是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效的时候制订的。显然，该公司由于人才储备不足，势必严重影响其战略的有效执行。那么如何解决这个问题呢？我们通过平衡计分卡把公司的人力资源规划及相关政策与战略有效地衔接起来。
首先，通过与业务部门进行多次深入的沟通，我们与人力资源部门共同讨论、制定出人力资源战略图。绘制战略图的过程中，人力资源部门更加理解和明确了人才梯队建设对公司战略实施的重要性，并着手对公司的人力资源相关政策进行调整，以支持公司人才梯队建设工作。
然后，我们根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定出完成这些重点工作的具体岗位。其次，再根据工作要求，定出这些关键岗位的编制数量，并有针对性地制定了对这些关键岗位的技能和素质要求。接着根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况。最后，企业根据评估和差距分析的结果，制定了非常有针对性的员工发展计划和培训计划。
公司的人力资源总监很赞成采取这样的解决方案，认为与以往对所有员工进行培训的模式相比，采用平衡计分卡的解决方案针对性非常强，这样对培训费用的使用更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。
案例：某IT服务企业的年度计划/预算与战略脱节
某IT服务企业决定在未来的三年规划期内进入一个新的领域。该公司聘请我们为他们实施平衡计分卡项目，帮助他们落实新的战略。我们在咨询过程中发现该企业的年度计划/预算与战略脱节，如公司年度计划由十大举措组成，经过我们的分析、匹配，发现这十大举措中有六项举措对战略是有支撑作用，但另外四项举措基本是无效或低效的举措，纯属浪费资源和高层管理人员的时间、精力。同时，对于公司即将进入的新领域，竟然没有一项举措来支撑。可以想象，没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略仅仅是设想、空想而已。
事实上，该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过此事，该公司提出要开展一项新的业务，当时国内另外一家企业比该公司晚一年推行类似的业务，并获取很大成功，而该公司的业务却还是要死不活，处于亏损补贴状态。公司的一些领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务。但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导，他说“这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱”。众所周知，按照该公司的实力，完全有能力满足这位负责人的资源要求。
我们再看看该公司在资源配置方面的困惑吧。我曾经访谈过公司的财务总监，他也非常困惑，说“我们所在的行业机会很多，我每周都会接到一两份项目投资计划书，但在如此短的时间里面，我们根本无法判断哪一个项目合适投资。有时候只能靠领导的直观判断，由领导一支笔审批来确定。高层领导对此事也颇有微词，希望我们能够提供合理、系统地决策支持。我们在这方面已经浪费了不少资金，也错过了一些明显的好的投资机会。”在众多企业里面都有类似的情景发生，其根源就是计划/预算等资源配置与战略脱节所造成的。
针对以上IT服务企业年度计划/预算与战略脱节的问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，都建立了从“战略目标”到“衡量指标”再到“年度工作举措”的链接。在以前的十大举措基础上保留了六大举措，新增了两大举措替代另外那四大举措，通过这种方式确保任何战略目标都有具体的年度工作举措予以支撑。然后，在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果出乎大家意料，事实证明这是非常有力的一个机制，切实强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度都很高，高层领导感觉执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。
实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡（如图5），上述这两家企业所存在的问题都找到了解决方案，并且问题在不同程度上都得到了有效解决。
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图5 平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。此时的平衡计分卡已经远远超出了20世纪80年代最初提出的传统的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。（如图6）
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图6 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念
通过以上对平衡计分卡的演变背景和发展历程的阐述，我们可以发现平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。这一理论的提出并非空穴来风、闭门造车，而是有着深厚的实践基础。卡普兰和诺顿在实践中总结、提炼出了平衡计分卡之后，在全球的企业界得到广泛的应用、检验和提升。因而，平衡计分卡理论是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，由此我们也不难理解平衡计分卡理论的强大生命力。可以这么认为，作为一个管理工具，平衡计分卡离不开实践，正是实践予以平衡计分卡生命力，使其得到不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用肯定也需要结合中国的企业实际，同样也只有在解决中国企业实际问题的实践中才能够与时俱进。
(编辑：韦唯敏) |
