“21世纪最重要的是人才”，冯小刚以其独特的幽默为我们展示了全球化的知识经济时代人才战略的重要性，华侨城集团关键人才战略的 “椅子哲学”为中央企业人才创新提供了一个有价值的借鉴。

    进入新世纪，随着北京、上海欢乐谷项目的展开，华侨城集团跨区域发展给人才培养和管理带来了新的课题。“这是我们在进入新世纪之前没有遇到过的，除了康佳之外，华侨城其他的事业之前基本上没有跨区域的发展。过去我们在园区里建设工厂、搞旅游、地产，周边分别有专门的公司打理，跨区域的综合项目的发展给我们的人力资源提出了量的需求、综合素质的需求，也提出了我们规划、管理、培养和发展方面的新要求。” 华侨城集团党委副书记、首席文化官郑凡这样介绍。

    新的要求成为华侨城创新人才管理机制的动机。

    为此，华侨城集团从今年1月起，与合益集团（Hay Group）合作，启动关键人才规划项目，并且该集团也成为率先实施大规模高管人才测评、引入国际化人才管理机制的中央企业。

    “人才测评给了我们一个新方法，如何把人用到极致；领导力素质模型的建立使高管人员素质评价及提升有了明确标准；关键人才分层管理体系的建立使人才培养的目标和责任更清晰。”华侨城集团CEO兼总裁任克雷这样介绍。

    岗位分析与评估是人力资源管理及优化的基础，它对关键岗位的识别、薪酬绩效、培训与发展、人岗匹配都密切相关，郑凡介绍道：“在华侨城集团区外项目相继成立和开工之后，新建的项目公司的职位与集团现有的职位如何对标、如何与原有企业职位体系衔接、如何实现现有职位体系更加市场化，这些是我们需要认真研究解决的问题。”

    对于华侨城集团关键岗位的识别模型，郑凡有个非常形象的比喻：“这个项目主要解决的是华侨城集团在新的发展形势下需要有哪些椅子、需要有多少椅子、需要有多大的椅子、需要有什么样的材质的椅子、需要怎么摆放这些椅子以及如何搭配这些椅子的问题。”

    通过合益集团关键岗位的分析工具与方法，华侨城集团建立关键人才地图，并初步总结出“哪些岗位是关键岗位、哪些岗位应该由华侨城集团直接管理、哪些区外项目的岗位必须由深圳派出、派出人员的适合比例是多少”。

    在明晰关键人才基础上，华侨城集团与合益集团合作，对关键人才的管理进行了规划，明确了分别由集团、子集团和下属企业重点关注的这样一个三级管理体制，按照整体规划、分类指导、分层实施的原则，确保人才培养的目标和责任更加清晰。

    项目组运用LSI、PVQ、MSI、OCS、ECI 等多种在线素质测评工具，对华侨城集团41名高管人员及17名后备管理干部进行了人才测评。根据测评结果，项目组深入分析了岗位任职者的价值观、学习和决策模式、领导风格、情商等特征，并结合BEI访谈，建立了华侨城集团领导力素质模型。

    合益集团的中国CEO素质研究显示，中国很多的企业领导人都抱怨人才特别是管理和领导人才短缺的问题，并把这一问题列为第一大挑战，这已经成为企业可持续发展的瓶颈。

    合益集团大中华区总裁陈玮表示：“中国经济的可持续发展很大程度上靠企业，企业的可持续成功很大程度上靠企业的各级管理者和领导人。根据大量的研究和观察，我们认为，中国企业高质量的管理和领导人才的短缺问题，已经严重地阻碍了企业的进一步高速发展，已经成为中国企业可持续成功的第一大挑战。”

    在与合益集团的合作中，让任克雷感触最深的不是关键人才合作的测评结果，而是整个集团的高管团队在人力资源管理的观念上有了新的认识：“过去一提到资源我们直接想到的就是土地、资金等等，往往忽略了人力资源，”但是现在华侨城的高管团队普遍认识到“人力资源是企业的第一资源”。

    据郑凡介绍，未来华侨城集团每一层级的管理者将名副其实地肩负起培养继任者的职责，培养接班人将纳入现任管理者的考核体系，“如果一个岗位后继无人，那么本岗位的人就不应得到聘用和提拔，这应该成为华侨城人才培养的制度化举措。”