赵坚清楚地记得，自己正式加入青岛啤酒（爱股,行情,资讯）股份有限公司(以下简称青啤)的时间是2007 年2月1日，那时他的职位是“全国KA高级经理”(KA=Key Account，即关键客户)。

　　随后的事情，连他自己都颇感意外。

　　8月中旬，作为“空降兵”的他竟被“破格”提拔为青啤的全国KA总监。“我很意外，第一感觉就是真够快的。毕竟我来青啤才刚满半年，能获得这么大的信任和肯定，真的让我喜出望外。我私底下也曾为自己规划过升职的事情，但感觉要升职最起码也得等3～5年左右吧。”赵坚兴奋地向《当代经理人》记者表示。

　　赵坚的“喜出望外”并非少见多怪，因为按照一般企业的常规，对于一个刚刚加入企业的“空降兵”而言，想被新雇主接纳并信任至少需要一年的周期，而要想获得提升，恐怕至少也得两年的时间，而他为什么能在青啤得到如此快速的升职？这还得归结到青啤的用人之道上——让合适的人做合适的事，没有年龄、阅历等其他因素的制约。

　　年龄与能力的博弈

　　青啤公司分管人力资源的副总裁姜宏不认为赵坚的提升是“破格”。姜宏向《当代经理人》表示，先前人力资源部门通过多角度跟踪评价机制对赵坚进行了两次评估，发现他不仅业务能力强、职业素质高，而且颇具领导力，并在很短的时间内就快速融入到青啤的企业文化中。“另外，我们评价人不仅看表面，还看细节。赵坚每次出差行李箱里总有一双布鞋，到达出差地就换上布鞋亲自跑市场，获取第一手资料。能上能下、亦兵亦将。”

　　对于领导的赞扬，赵坚表示亲自跑市场、了解情况，一直是他的职业习惯，穿着布鞋跑市场会比皮鞋舒服、方便很多。多发现一些真实的问题，对提升工作效率会有所帮助。

　　当初进入青啤，赵坚可是经过了四轮激烈的考试，“来自青啤内部以及全国的500多人获得了考试资格，可最终有缘分作同事的却只有我们十几个人。”那 500多人实力不俗，大多数是直接被猎头公司推荐的。“当时我们看中青啤给我们提供了一个广阔的平台，可应聘时也确实承受了很大的压力。”

　　在应聘青啤职务的面试阶段，双方最初的沟通就是严肃而透彻的。这使得赵坚个人对青啤未来的组织发展、企业价值观、人才观等从一开始就有了一个十分全面的理解。“青啤的四个特质深深吸引了我：百年的老企业、产值过百亿的企业、奥运赞助企业、上市企业。能够占全这四点的企业凤毛麟角。而且公司的公开竞聘、人才全面跟踪评价等机制，让我们这些年轻员工有了一个比较大的发展空间。”赵坚表示。

　　在人才选拔上，青啤坚持“对内广造、对外广招”两条腿走路，一方面加强内部人才培养，另一方面积极把优秀人才吸引进来。公司搭建了内外部公开选聘平台，实现了“内部选聘规范化、外部选聘职业化”，对内取消调配制，对外建立推荐制。“所以，在青啤，你的年龄和工龄都不是问题，关键是你合适和能胜任这个职位。”赵坚说。

　　人为先，职为后

　　王鑫，在青啤已经工作了12年，在这些年里他换了很多职位，从销售会计、管理会计到分支机构财务主管，再到财务总部财务分析经理，涉及到的职位有管理、销售、财务等。在这个过程中，他的能力得到了锻炼和发挥，成为公司一位优秀的复合型人才。

　　“人无完人，每个人都有自己的优势与劣势。青啤用人重在取人之长处，发挥其潜能。在青啤，每一位员工都能根据自己的能力、素质、特长找到适合自己的位置。青啤在评估员工的能力素质特长的基础上，为员工提供多种发展职业能力的机会，譬如王鑫的多次岗位轮换；其他的通道还有挂职锻炼、参与项目组工作、外派任职等，公司还提供很多的国内、国外培训的机会。今年3月至5月份，公司选派了四名优秀的青年管理者到AB公司总部在岗培训三个月。”青啤人力资源管理总部副部长李春龙向《当代经理人》表示。

　　为了让员工找到与自己的兴趣、能力、特长相符合的岗位，青啤从一开始的员工招聘就制定了相应的规划。

　　“作为管理者，我的团队需要达到一个什么样的标准是我在招聘员工前首先要想明白的问题，这样被招聘来的人才会更有针对性；其次，青啤很重视对员工素质的提升，以我们全国KA总部为例，就专门有一个KA训练营，大概有三四百道题，这些题自涵盖了销售管理、咨询知识、人力资源、市场开拓等。每个月我会给员工辅导两至三遍，直到员工对这些题目非常熟悉为止。然后以此为重要的考核标准，让员工去选择他们喜欢的工作，或者人力资源或者销售管理等。”赵坚表示。

　　此外，青啤每个季度都会对员工进行一个绩效评估。包括对既定目标完成情况的审计，并进行逐一的分析，为什么没有完成，原因是什么？如果是因为员工对职位不感兴趣或者觉得自己在此岗位上没能将自己的能力完全发挥出来，青啤会根据分析的原因结合员工的意见进行岗位调整。

　　“青啤用人不求全责备，不求完人，只用能人。实际上，没有一项工作是乏味的，工作能否吸引人决定于它能否充分发挥员工的能力。因此，青啤始终相信‘人为先，职为后’。让合适的人做合适的事，人的价值永远高于物的价值。” 李春龙说。

　　专家点评

　　赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理  封殿胜

　　在职场上，经常听到很多企业报怨寻找不到合适的人才，然而也有大量的求职者认为很难找到适合自己的工作。据赛迪顾问组织的一项关于“人力资源与高绩效组织”的调查统计表明，选拔一个适合岗位的员工，比聘用一个普通的员工要多创造50%左右的效益。那么，企业选拔人才时如何通过一套科学有效的机制来鉴别人才的岗位匹配性，快速实现“适才适岗”呢？

　　最近被评选为2007年度最佳雇主称号的青岛啤酒，给我们提供了一个值得借鉴的经验。赵坚的“破格”提升，在分管人力资源的副总裁姜宏的说辞中，给了我们答案。青啤的人才测评与用人机制在这次的提升中，成为了有效的“伯乐”。

　　一个企业要能吸引人才、快速识别人才，合理使用人才，必须要建立了一套有效的吸引、培训、开发、考核、激励、晋升管理机制。赛迪顾问认为，青啤的“伯乐”机制概括为以下几个方面：

　　第一，建立每个岗位的能力和素质模型。这个过程就来定义和描述员工完成岗位职责需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定岗位所需要的核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。正是基于此，青啤公司才能将“合适的人干合适的事”这一人才观在企业中推广，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配。

　　第二，建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。

　　第三，建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场，企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位。人无完人，每个人都有自己的优势与劣势。青啤正是明白了这其中的道理，取人之长处，发挥其更大的作用。