而在这个全球并购浪潮风起云涌的时期，与并购有关的人和事总会引人特别关注。在如今市场竞争惨烈的环境下，企业也好，经营者也好，要么在并购中成长，要么在被并购中消亡。这是一种必然的且兼具理性的选择。不过，企业在并购过程中需要付出艰辛的努力和面临着诸多整合的困难，其中尤以人力资源的整合为显。因此，对并购企业中人力资源配置整合的研究就显得尤为重要了。

　　企业并购中发生的人力资源变动主要涉及高级管理人员、技术人员等关键人员等关键人才的层面。其变动主要有：被并购企业关键人才的流失；解雇人员；双方人事的合并。

　　被并购企业关键人才的流失。造成关键人才高流失率的原因主要有以下几种：并购使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权利和控制机构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了管理层，于是会产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会比自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度与企业文化而导致人才的流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出解职等。

　　解雇被并购企业员工。解雇被并购员工的原因主要有以下几种：并购后新公司实施新的经营战略造成人员的调整；并购造成业务重叠；出于提高管理效率，利于整合的角度出发，解雇一些人员。

　　并购双方的人事合并。在对被并购企业的人力资源产生调整之后，并购方向新公司派遣人员，组成新的团队。向新公司派遣人员不仅是出于整合的目的，还希望提高被并购企业的管理效率，落实新公司的战略实施。

　　协同效应的管理是并购企业人力资源配置整合过程中的最重要的一个方面，它是围绕项目控制的一个重要工具，并购最终成功与否是由并购是否产生了企业附加价值来决定的。企业附加价值可体现为一些可测量因素，包括销售增长和成本降低；也可以表现为知识的集聚和积累以及文化的受益等不可测量的因素。

　　对企业是否应该进行并购可以从实现的协同效应和并购后企业的竞争力两个维度进行分析。最为理想的情况是当合并的双方即存在明显的协同效应，又可以显著提高相对于行业中主要竞争对手的竞争力。而在其他的区域里，都不具备进行整合的条件。因为如果不能产生协同效应，整合就不可能产生“1＋1＞2”的企业价值提升，而假如合并后企业不具备市场竞争力，无论协同效应多么显著，都不可能实现可持续的发展，终究还是会被竞争所淘汰。

　　研究表明，并购成功的比例只有23％，而失败比例却高达61％。而大多数并购失败的原因归结为并购后的整合失败，特别是人力资源整合的不尽如人意。企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资源的整合通常是关系并购成败的关键因素，也是并购整合是否成功的重要指标。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中对190家来自世界各国公司高级管理人员进行了调查，调查结果发现，76％的管理者认为人力资源整合是最重要的因素。

　　综上所述，在企业并购的过程当中，实现协同效应是企业并购成功的标志，即产生“1＋1＞2”的企业价值的提升，而有效地整合双方的人力资源又是企业并购成功的关键，所以，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能成功实现企业的并购，从而实现协同效应及企业价值的提升