管理方案。并报送集团公司备案。
2、由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。
*将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度甘特图，并及时反馈上期未达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。厂部负责总结与经验推广。
*厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案。由人力资源部根据创新成果的先进性随时报送奖励并负责在相关部门推广。
*作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
*根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2001年底，厂部在高端冰箱市场采用纳米材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并奖成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
*特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办修正当期评价指标。
应用全绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产也全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。
(编辑：林言玉) |
