是伙伴关系，而成为博弈对手，则绩效管理哪有良好的效果可言，企业吹嘘的企业文化肯定是荡然无存。
在绩效评估阶段，管理者依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据，来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。对于大多数企业来说，由于绩效管理方法的不完善，很少能够系统性地收集到较为全面的数据，通常只能根据最终的几项绩效结果进行评估。由于绩效既包含工作结果，也包括工作行为，单纯从结果评估整个绩效，经常会出现以偏盖全的现象，导致绩效评估的不公正。因此，许多企业通常不敢把绩效评估的结果公布与众，只能暗箱操作，或者实行大锅饭，绩效管理就会流于形式。而由于缺乏数据，下级就会想方设法获取印象分，做一些表面文章，或者在靠近考核期时努力表现，而并没有把主要精力用于工作上。
绩效评估结果出来以后，绩效管理并没有结束，需要进行绩效反馈工作，才能形成绩效管理的封闭环。管理者应该同被管理者进行面谈沟通，说明绩效评估的结果，力争达成共识，以便今后进一步的绩效改进。然而，我们在对企业进行咨询诊断工作中发现，大多数企业没有实施绩效反馈，考核结果不告诉被管理者，实施面谈沟通的更少。其主要原因是绩效评估的结果本身就存在问题，因此管理者就没有勇气去面对被管理者，只能使绩效反馈机制形同虚设，不了了之。
通过对绩效管理四个环节中存在问题的分析，我们很容易发现：在大多数实施绩效管理的企业中，绩效计划是强制性和单方面的，绩效实施过程中缺乏有效的沟通和指导，绩效评估缺乏数据的支持而难以保证公正，而绩效反馈机制更是形同虚设。正是由于这些问题的存在，导致大多数企业虽然实施了绩效管理，但是通常只进行了一部分，并没有完成一个封闭的循环，而且在各个环节上都存在一些问题，使绩效管理成为人力资源管理中的老大难问题，影响了人力资源部门在企业中的地位。
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(编辑：张丽霞) |
