杲昱：各位下午好。我来自美世人力资源咨询。简单自我介绍一下，我们是一家全球性的人力资源公司，在中国有三百多名顾问，分布在七个城市里。我个人从98年到现在有九年的时间了。曾经有幸和国内很多企业一块合作，我也非常高兴的看到，在七八年之中，我们国家的人力资源走了什么样的过程。

　　在这之前我想跟大家说一个概念。我们今天的题目是国有企业的人力资源改革。但是国有企业也是非常大的差异性，这个差异性体现两点。

　　第一个是它的历史和所有制形式，就是出身不同造成的。央企通常经过具有几十年的历史，上万人的规模，它的人力资源问题，其实和公司很多管控模式相关的。相对而言，他们所处的行业发展比较传统，这种企业的人力资源改革问题，相对更多面对挑战是积淀的管理体系，和这些做斗争的过程。

　　另外一个角度，一种是生存上已经开始面对市场化竞争的企业。就是属于垄断地位，或者原来计划经济打破以后，企业生存面临压力。还有一种是处于控制状态的企业。

　　本身国有企业的改革，并不是完全一致，完全可复制性的在座的各位来自不同的企业，你们有自己不同的想法，或者有自己的困难。但是解决这么繁杂的问题，我们应该用什么样的思维方式来考虑这个问题。因为企业是不同的，解决各异是更不用说了。

　　我们一个感受就是，对于每个企业来说，你能够借鉴其他企业的管理经验的，是一种思路，一种态度，一种工作的方式。人力资源改革，即便在很多企业都被形容为，一个必要的但是非常痛苦的选择。还有这是一种遗憾的艺术，到最后总是遗憾的，不是完美的。

　　在这里分为三类。一类是很多企业在改革是处于一个大环境的变化中，或者处于战略转型，引进投资者要上市等等。因此大家的反映是说，人力资源改革，我们看一看别的公司做什么，我们就做什么。这个项目从现在行政性的管理，变成科学的管理。

　　第二类，大家对结果非常的失望。好像听说大多数的改革都是落不了地的。大多数都是回去了，又回到改革之前了。后面是某家企业改革一两次，做的内容差不多等等。

　　第三类，这个过程非常痛苦。很多人力资源的同行表示，整个改革的过程，公司觉得痛苦，领导痛苦，人力资源更痛苦，所有压力都在自己身上。这三类问题，形成了我们说的必要的，但是又痛苦的抉择。

　　下面我很简洁的分享一下，作为第三方，我站在相对更加超脱的角度来看，观察我的客户，我们的这些合作伙伴，大家在做这些事情的时候，用一种什么样的方式，能够尽可能的降低痛苦，尽可能的提高成效，尽可能避免一些别人走过的误区。

　　如果你们的企业进行改革，或者是说你们即将考虑改革，我希望这个有所注意。其实有四个环节如果你控制住了，我觉得这个结果是令人欣喜的。

　　第一个是正确的切入，包含了我们改革做什么。刚才我们谈到，国有企业千差万别，规模有大有小，面临的环境也不同，同样是外运，辽宁的分公司的问题，和浙江宁波分公司的问题是完全不同的。在做的时候，不要人云亦云，也不要一开始就把目标设置的过分不切实际。

　　第二点，我们很多体系建设，一定是要符合管理关系，步步为营的。我给大家介绍一个，我们谈到的不愿意遵循的逻辑关系会给大家带来什么痛苦。

　　第三点实施流程的科学。

　　第四点是员工理念的引导和训练是变革成功的助力。

　　一，正确的切入点必须和组织特点战略所匹配。我们发现一个重要的概念是什么？想有一个一统到底的薪酬体系，我们在谈论这个话题的时候，有一个突出的问题就是说，你的企业的管控模式支持这个一统到底的薪酬体系吗？你要有标准化的适应性。因此我们说，人力资源管理体系，是不能够脱离基础，不能脱离经营战略，不能脱离组织的特点。

　　如果有的企业不确定，可以给自己一个诊断。我们看我们的业务需要什么样的员工，多少员工，他们怎么分布？有什么特点？他们需要用什么样的管理？我们可以做一个规划，这个可以帮助我们知道干什么事情。这就引出了下面一个说法，我们有一个非常确切的目标，不仅包括要做什么，还包括做完了以后我们要解决什么样的问题。就是不可能期望通过一次薪酬改革，就变成我们薪酬完全市场化了，因此上下都很满意，这是不大现实的。

　　每一次改革有一个非常重要的目标，我们有规划我们知道我们怎么发展，在这个发展蓝图的指导下，我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中，底线最低期望值解决什么问题，最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这个改革才有可能最后成功。

　　所以我们是说，整个第一个角度对国企改革，对我的建议是说，选准切入点，设定好你的改革目标。做一个讨论，做一个规划，都会帮助你设置目标。对会让高层看到，今天做这个事情，马上会出结果，还是说今天做的事情费力，只是为了将来更大的蓝图打基础。很多企业非常不理解，我们为什么要花这么多时间做这个，我们能不能一步做到后面去。

　　二，管理体系的建设要符合国际关系。需要步步为营的概念，不能一蹴而就，也不会平地起高楼。有的时候根据客户的需要，曾经考虑过有没有取巧的办法。但是可以告诉大家，没有取巧的方式。

　　首先选择企业合适那种，你这个企业更重视什么，除了前面的切入点之后，还要考虑，你要想想自己的企业是什么导向的企业。这个导向性决定了你在后面步步为营的过程中，决定了你的路径。比如我是相对比较讲求平衡的企业，发展不是太迅速，就可能以岗位为中心的企业。这个时候就要根据这个关系往下想。

　　而有的企业，包括处在高度竞争边缘的企业，就是每一个月的利润都算了又算，能够保持运转，那就是绩效为中心。所以说人力资源同行有了这样的重心之后，就给了你自己一个合适的改革的思路，建立一个逻辑起点。有了这样的起点以后，任何复杂的问题都需要考虑解决的。

　　什么样的呼声最高，大家都觉得我们自己是人岗匹配的问题，我们必须要遵循一定的逻辑关系，才能系统的解决问题。就是系统不系统区别在哪？第一个你能不能解决？第二个你会不会表面解决了一个问题，引发出三个问题。内部公平性的问题怎么解决？所以通常内部的公平性是要结合岗位和薪酬的设计。必须是这两步共同来解决的问题。

　　同样的人岗匹配的问题怎么解决？一定是从内容上结合了岗位，定出了工作职责，工作职责确定能力标准。用能力标准再来选择人，帮助人发展个人能力。这个结果靠什么检验？匹配的程度到底怎么样？像这样一个人岗匹配的问题，必须系统的通过我们叫做明职责，定标准，最后做比较这三个部分组成。

　　诸如此类的，这种一定要在你们做改革的时候，系统的考虑一环一环之间的关系，不要真的变成，最后我们说就是做薪酬，而且我们说很多人力资源的建设，不仅它自己之间有关系，它跟组织和战略都会有关系。常见的一些案例和误区，我们听到了。

　　我们一些客户往往处在一种知识密集型企业，基本是精英。基本说国际上这个行业都是按照能力付薪的。我们直接建立一个先进的，以能力管理为核心的体系吧。我们说这个也是要跳过前几步，这个能力的最根本是以能力来定一个人的奖金，用这个能力选拔人。对于不同的职能部门，不同的岗位，不同的人，考核他的什么能力最有意义，这个标准从哪来呢？这层逻辑关系，被他们省略掉了。

　　因此我们说，第二步，如果做人力资源的改革，优化提升的项目也好，一定要知道，你要达到的目标，必须通过什么样的逻辑达到？谁是一家企业我们还有哪些基础，我们缺乏哪些基础。

　　三，实施流程。我们的企业无论挑选自己的咨询方，就是做项目的时候，第一关注的是我们有没有法宝或者是工具，这些问题就解决了。第二个有没有更先进的理论。我们说这些完了之后，你还要考虑，同样的武器用在不同的方式下，不同的人的手里，效果是完全不一样的。这个我非常具有一个经验，很典型的在岗位评估的问题上，非常大的不同的效果。这个平衡记分卡，在不同的实施下，效果可以从负一百到正一百，可以有这样大的差别。实施流程分三部分。

　　第一部分是实施的方式。同样的工具，不同的企业中要选择你所适合的方式和流程，这是不一样的。没有说某一种方式一定是经典的，放之四海而皆准的。

　　最后一点，国企改革的成功因素就是变革管理。我们国有企业有一些共通的难点和要求，表现责权利的调整，理念的冲击，只进不出的制度等等方面。对于这样的难点的挑战，除了有一些硬性的对策以外，还要作为员工行为，管理者行为的变革管理模式。

　　我们会非常真切的意识到，如果我们想让员工管理者支持任何一个改革，最好的方式是不断的沟通，多沟通。因此整个的过程应该是疏导的过程。基本是这样的情况。很简单的跟大家做分享，我也预祝各位所在的企业，能够在人力资源管理的建设中，我们说明确目标，构建基础，步步为营。