"我要让他们知道我的价值。" 格瑞公司销售经理武华平独自站在自己的办公室窗前，望着窗外路上熙熙攘攘赶着回家的车流，终于下定了离开格瑞公司的决心。

　　今天发去年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。武华平原本以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少！虽然由于市场竞争越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨的也不少啊！

　　武华平目前是格瑞公司的销售经理。格瑞公司目前已经是国内机械设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有点差距，但这些差距正在越来越小。武华平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些，他就感到无比的自豪。

　　五年前，他还是一家著名外企的销售员。但是，武华平知道，自己的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。但武华平知道爬到那个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见的"玻璃天花板".虽然这些外企不断在造势"本地化"，但当时基本还停留在口头上。因此，当相对还比较弱小的格瑞公司通过猎头想挖自己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。一直以来，武华平一直想证明自己的能力，而外企虽然管理比较规范，但是感觉什么都是按部就班，没有什么激情。武华平潜意识里还是希望到一家民企感受一下创业的激情，大展一番拳脚的。同时，格瑞公司所处的行业也是一个快速发展的行业，市场需求巨大。因此在与格瑞老板齐正深谈一次后，虽然冒着比较大的风险（底薪水平只有原来公司底薪的一半，但是提成比例要高出20%），靠着对自己销售能力的自信，靠着自己手中掌握的大量客户资源，武华平还是决定跳到格瑞，其中让他下定最后决心的因素就是感觉齐正这个老板在市场机会判断和把握比较有眼光、有魄力，在内部管理上也舍得放权。

　　事实证明这是个双赢的决定。武华平在格瑞的销售额比在原来的公司增长了接近4倍，并且在两年前被提拔为销售经理，个人总收入也远远超过了原来公司当时的水平。

　　但是，武华平在最近半年，心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段了，要抓业务，但更要加强管理。作为销售经理，武华平更多的担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色做的不够，个人业绩虽然很突出，但是团队人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。同时，公司决定调整销售经理的薪酬结构，在底薪上浮1500元的同时，提成比例由原来的8%调整为3%.对于武华平来说这不是明着降工资吗？浮动比例高，提成也多啊。所以他坚持没同意。但自那以后，他就感觉到老板齐正对自己的态度正在发生微妙的变化。一个月前，齐正还正式的跟自己谈了次话，说自己手下的跳槽率比较高，要自己提升点管理技能，注重培养下属。在这个行业，跳槽率高是比较高的，人员流动比别的行业更加频繁，在武华平看来，即使我们公司比其他公司高点，也不一定是自己的原因，也许是公司自身的问题。武华平不认为自己需要学习什么管理技能，一方面是因为，在他眼里，对于销售人员，需要的是狼性，是对客户的敏感和攻下客户的能力。另一方面，武华平认为自己的管理技能并不像人力资源总监所讲的那么差。只要有业绩，你们干吗要管我怎么干呢？当然那次自己表现的没有那么无礼，但心里确实不以为然。

　　上周有个猎头朋友邀请自己共进晚餐，说行业内排第二位的民营企业想挖自己过去当销售总监，相当于副总的角色，薪水比格瑞提高了将近一倍。当时自己还在犹豫。现在看来，哼！大不了再跳一次槽，看你们怎么办，那时候你们才会知道我的价值！

　　相关人员自述：

　　董峰  武华平的前下属 格瑞公司前华北地区销售经理 半年前离职

　　我在格瑞当了一年的地区客户销售主管。但是，我自我感觉这个销售主管当的太窝囊。是，我承认销售经理也就是武华平销售能力很强，能拿很多大单。但是，一开始很多大单的销售线索都是我和其它销售人员费尽心机找到的呀！我们底下的人在销售过程中付出了很多努力，他却把功劳都归到自己头上。我们也得不到他的任何认可和尊重，反而经常当众挨骂。平常工作中得不到他多少支持，最后摘桃子时都是他，业务提成一大半都归了他，人力资源部也不管一管。平常武华平管的很死，一点都不给授权，我在公司根本没有多少发展的空间，他还经常直接插手管我的下级，搞得我很被动。听说我的前任就是由于这些原因离开的。公司分了六个销售区，也就有六个地区销售主管。但六个主管都不断换人，我待了一年还算是最长的，其他人经常不到半年时间就离开了。其实还不是都忍受不了武华平！

　　齐正 格瑞公司总经理

　　平心而论，武华平销售能力还是很强的。当初公司业务发展不太理想，听说武华平销售能力不错，就把他挖了过来。他过来后，自己充分放权，让他全权负责销售业务。而武华平抓住几个大客户，很快就把业务发展了起来。但是武华平作为销售经理总是感觉不够格：经常与生产部门起冲突，甚至答应客户我们生产能力范围之外的事，由于交货期的问题有几家客户甚至威胁要与我们公堂相见，而武华平把这些责任全部推到生产部门头上；他的管理技巧也很有问题，几乎没有人在他手下干过两年的。总的来说，武华平就像是一个王牌销售员，独立完成销售任何没有问题。但是要去指导下属、团队建设、与他人合作、相关部门沟通协调方面就比较差了。

　　公司现在已经是国内企业的第一了，下一步就直接面对着与跨国企业的竞争。而目前与跨国企业对手差距最大的就是管理水平和人员素质。半年前齐正就准备在这方面作些改变，其中首当其冲的就是营销队伍的管理。但是，让人力资源部试探了一下，武华平好像就有非常强烈的反应，因此没有进行下去。但这件事不能拖，公司也让人力资源部找个具有较高管理经验的销售经理来顶替武华平。但武华平往哪里放是个难题。说实话，公司也不想放弃他，毕竟他的业务能力很强，而且为公司做了很多贡献。公司应该怎么办呢？

　　中人网网友何慧卿案例点评：

　　武华平如果仅仅因为不满意年终奖而离开，并不是个理智的决定，无论对他自己还是公司都不是一个最好的结局。武华平需要静下心来，认真地想一想，到底自己以后的路准备怎么走。如果自己非常关注创业的激情，那没有关系，换家公司，从头再来。如果想做销售管理，那是需要在管理能力上好好下一番功夫了。如果想做一名王牌销售员，那就专心的去与客户打交道，尽力为客户服务。实际上，从案例中可以看出，公司未来会有更大的发展，想办法提高自己的管理能力应该是最合理的选择，必要的时候可以让公司送自己上培训班甚至读在职的MBA.我相信格瑞公司肯定也愿意这样做。

　　中人网网友叶飞案例点评：

　　武华平一开始就错了！他根本就不应该去做管理。没有管理能力，对于公司、对于上级、对于下属都是一种伤害！

　　当然，国内很多企业还不太关注业务能力和管理能力的区别，经常是销售做的好了、技术做的好了就提拔为管理人员。像案例中五年前的格瑞公司就是如此。经常是销售经理就是个大销售，技术经理就是技术最强的专家。其实这样做并不是很好的奖励方式。经常是损失了一位优秀的销售员和技术专家，而多了一位蹩脚的管理人员。这是双输的办法。即使在短期内得利，长期来说一定是对公司整体不利的。像案例中，武华平是由于抓住了几个大客户才使销售额迅速上升，但是，如果大客户不是牢牢掌握在公司手里而是攥在业务员手里，公司的风险就会非常的大。

　　中人网网友张英杰案例点评：

　　公司人力资源总监提的解决办法的方向部分是正确的，如果做得更好一点，应该在公司提拔武华平担任销售总监前就向他明确销售总监的工作职责是搭舞台，定规则，带队伍；他的绩效考核标准应该不仅仅是销售额，而应该包括工作职责中的其它内容包括人才培养等；他的薪酬将不再采取提成制以避免与下属争利，而应该主要以固定为主。

　　中人网咨询顾问冯体纲案例点评：

　　案例中从时间上来排序，共提到三次跳槽，跳槽的理由也不一致，所造成的后果也不一致，下面一一分析如下：第一次是武华平从外企跳到格瑞公司。可以说有两方面的力量在决定着武华平的决策。一方面是内部的推：外企管理规范，但相应的工作也缺乏创业激情，武华平在其中感到受压抑；另外是外企固有的玻璃天花板现象。另一方面是外部的拉：格瑞公司的创业环境、老板放手授权提供的发展空间、诱人的薪酬、较高的职位都促使武华平向格瑞公司靠近。从武华平自己看重的方面来讲，无疑格瑞公司更有吸引力。因此这次跳槽对于外企、格瑞和武华平其实都是赢家。

　　第二次是格瑞公司前华北地区销售经理董峰的跳槽。可以说董峰是被武华平拙劣的管理技能逼走的。人力资源界总结出一句跳槽的规律："因公司而来，因上司而去".很多看起来很好的工作机会实际上得到时往往发现并不是起初想象的那么好，这其中一个最重要的原因就是由于上司。董峰的离开是正确的选择，也是无奈的选择。如果董峰不是核心人才，走了对公司好像也影响不大，但如果董峰是公司骨干的话，公司在这其中的隐性损失可就大多了。而对于武华平，没有通过类似的事件发现自己需要改进的方面，其实也是较大的损失。其时，公司就应该予以高度警觉并必须采取措施了。这时候最重要的是要让武华平认识到自己在管理方面的弱点，让他主动的去改变。给他提供管理能力测评的机会、拓展培训的机会、要他完成一项必须依靠团队合作和激励下属才能完成的任务可能会给他以触动。这其中沟通的方式和技巧必须非常注意。

　　第三次是武华平现在作出的跳槽决定。这次同样是外界的拉力和内部的推力在起作用。只不过与上次不同的是，这次外界的拉力具有一定的危险性和圈套性，而推力主要是由于自己对工作的不胜任造成的。可想而知，武华平面临的职业风险其实非常的大，一步走错满盘皆输。有时候看似丰盛的大餐其中可能隐藏着致自己于死地的毒药。所以，在疯狂的跳槽之潮来临的时候，需要保持清醒地头脑，对自己有清醒的认识。所谓"知人者智，自知者明".作为企业人力资源工作者，如果对案例进行认真的思考总结，将会找到留人的更好办法。引发员工跳槽最重要的原因有：发展空间、上司管理水平、自己的期望、薪酬水平、职位高低等。要想更好的留住人才，需要在以下几方面投入更多精力：1. 帮助员工规划职业生涯。这个工作一定不能走形式，而必须能让员工切切实实感觉到效果。为了更好的把员工的职业生涯和公司的发展结合起来，建议依照职位系而不是单个职位的理念来设计公司职位体系，并且将与员工职业生涯方向密切相关的职位可能空缺和岗位要求告诉员工，这样会激励员工为了实现自己的目标而不断提升自己的能力。

　　2. 帮助员工了解自己。其实人最难做到的就是恰当的评价自己。通过借用现在市场上已经非常成熟的人才测评技术会优质、高效、低价、便捷的完成这个过程。

　　3. 建立职位素质模型。素质模型其实提供了一个目标和方向。员工可以对照自己的现状和职位素质要求，发现其中的差距，从而找到前进的方向。

　　4. 提升管理人员的管理技能。管理层技能缺陷是导致员工跳槽的主要原因。做好这一点，将是一笔最值得的投资。投资于人，尤其是核心管理人才，将会给公司带来难以想象的好处。

　　5. 关心员工思想动态，了解员工个性需求。每个人都是特殊的。他们除了工作以外，还有很多的侧面，比如有的家庭负担重、有的热爱旅游、有的酷爱进修等。根据每个人的需求，提供个性化的方式予以满足会极大的增加员工对公司的忠诚度。

　　6. 及时恰当的奖励员工。非正式的、及时地、意料之外的、细节之处的赞美和鼓励更是具有极大的激励作用。但是也要谨防把奖品给错，比如案例中把不具备管理能力的武华平放到管理岗位就是极大的错误。

　　7. 不要忘记薪酬福利的作用。用马斯洛需求理论进行分析，中国的员工有个极大的特点，那就是最高层的期望实现个人价值的需求和较低层的满足生存需求往往集中在同一个人身上。这部分是由于中国的社会保障体系尚不完善的原因。所以在为员工提供发展空间的同时，不要忘记薪酬福利的作用。既要"画饼"，又要有真实的"饼"，两者紧密结合，才会发挥更大的作用。