升职，是每个职业人的梦想，因为这不仅使自己的地位和工资随之上升，也是人生成功的体现、自我价值的实现。可是竞争场上队员很多，球却只有一个，于是，激烈的竞争就开始了，虽然大家都累的气喘吁吁，最后，扬眉吐气抱上球的只有一个，其他人都垂头丧气败下阵来。那么，工作几年，经验具备，机会没有，怎么办？是坐着等待，还是跃跃欲试、自我寻找？回答只有一个：自我提升，伺机突破。
案例：
David在一家中型IT企业的项目经理助理上已经做了三年，可是，由于经理年富力强、与老板关系莫逆，所以，David一直没有机会扶正，看到一个原来的同事，能力远不如自己，却在另外一个单位做上项目经理，而且，还在积极筹备参加国际认证项目经理的考试，自己内心很不平衡，于是准备通过跳槽来解决问题。于是来找职业顾问，职业顾问给他的回答是：“自我提升”，但是要准备充分。首先，把几年来的工作实践做一个全方位的总结，提炼出经验与技巧，再从理论上做一个提高和培训，形成一个有理论、有实践、有经验的项目经理形象，然后再去应聘一家较大企业的项目经理，结果一举成功。
职业顾问分析：
David的问题不是没有工作经验，在项目经理助理的位置上，已经耳熏目染，看到作为一个项目经理具体工作是什么，应该怎样处理，只是还没有机会，那么，机会只能寻找，靠自己的实力，靠专业部门的帮助，并且把这个职位的相关问题都搞清楚明白，等待机会来临，做一个称职、合格的项目经理。对此，职业顾问对他作了以下关于项目经理职位相关辅导：
相关职位介绍
一般情况下，职位要求是：
项目经理助理：
职位描述(JobDescriptions)：
协助市场项目经理进行市场评级行业的建立、开发；
协助市场项目经理对维护企业客户及银行等金融机构的良好关系；
完成项目经理交办的其它事务。
职位要求：
金融、经管、市场营销等专业专科及以上学历；
具备行政及市场营销工作经验；
具有较强的内外沟通协调及公关交际能力；
勤恳敬业，团队意识较强，综合素质优秀；
电脑操作熟练；
性别不限，年龄25-35岁；
项目经理
职位描述(JobDescriptions)：
有很强的团队合作识和敬业精神；有良好的沟通能力、协调能力；
.有流利的语言表达能力，良好的文字表达能力；
有很强的发现问题的能力，以及解决问题的能力；
有强烈的责任心，耐心、细致的工作作风；
对项目管理的有一定的认识，具有项目管理经验的优先。
岗位任务与职责：
国际认证项目经理（可做为未来发展目标）
主要工作内容：负责公司产品在海外的产品国际认证、技术文件编写及海外市场推广。
职位要求：
电子等相关专业本科以上学历，两年以上工作经历。
精通英文，有海外工作及学习经历者优先。
具备很强的学习能力、沟通能力、适应能力及独立工作能力。
具备很强的敬业精神和团队合作意识。
项目经理的新要求
项目经理起源于建筑行业，历来强调衡量及调度。是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理应该是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
不过，通过美国项目管理协会认证的新一代项目经理关注的却是软技能，包括了解员工的动机、组织动态、团队行为模式、社会交往和人际关系等。如今当一名项目经理与几年前相比大不相同，如今的项目经理必须做到绝对的自信，既了解技术，又了解业务，而且能够运用自如。当今社会，科学技术越来越发达，利益群体越来越多元化，信息传递越来越便捷,市场竞争越来越激烈。对项目经理的要求有：项目经理的素质、项目经理的乐观主义、项目经理面对的压力及其应对机制。
项目经理在组织中扮演何种角色关系着项目的成败。项目经理有多项职能，但最重要的职能就是保证组织的成功。对于已经确立的目标和计划，严格执行有必要的；而且项目经理不能仅仅在项目开始的时候履行领导职能，制定好目标和任务，然后就希望小组中的其他人按照最初的指挥去完成任务，在整个项目的生命周期中，项目经理要对项目的情况有全面和深入的了解，分析和解决问题，才能监督和控制项目的进度，保证目标的完成。
传统项目管理的主要内容包括4个方面：
范围管理（ScopeManagement）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
时间管理（TimeManagement）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
费用管理（CostManagement）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
人力资源管理（HumanResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
质量管理（QualityManagement）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
沟通管理（CommunicationManagement）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
风险管理（RiskManagement）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
采购管理（ProcurementManagement）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
综合管理（IntegrationManagement）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
成功项目经理的模型
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
项目经理成功能力模型，是项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。包括三个方面:责任、知识、技能。
承担责任是能力的关键
承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。一个成功的项目经理则具备：乐观主义、应对项目工作环境的挑战精神、勇于面对危机、善于处理突发事件。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。
项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。一是“takecharge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“dotherightthing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。
提高自身的能力素质
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（knownow），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。
项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training），项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。
个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整，以下是项目经理一些较为通用的策略：
1．客户至上的原则
客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2．转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，有能力理解并说明客户的需求。
3．明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4．最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
5．善于应变
优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。
项目成本的控制
项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实际工作中，以成本管理为核心，控制项目的实施进度，提高项目开发质量，是工作的重要环节。主要解决的四个主要问题
准确、实时的项目成本核算
成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。
权责明确的过程控制
项目部不仅要进行管理范围内的权责划分，且还要处理外部错综复杂的权责关系。
动态的“盈亏分析”
项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，同时也进行成本的“盈亏分析”，作到实时、动态。
改变人的工作状态
软件系统集项目施工现场管理与成本管理于一体，它以提高项目部成本管理的整体水平为目标，不仅从业务上保证成本管理的更趋科学和规范，同时从人的角度对提高整体水平也有重要作用。
