第一双眼:老板的用人观
高天乐：找人跟企业的战略是有关系的，定位不同，所用的人是不一样的。我们天正2001年提出来未来发展的战略目标是，“三年翻两番，创国内一流，四年创世界品牌”。根据这个战略目标，我们确定的战术是“三个转移”：第一个转移依靠科技技术将企业由劳动密集型向技术密集型的产业转移；第二个转移就是由国内市场为主，向国内国际市场并举转移；第三个就是从原来单一的商品经营，向商品经营、资本经营并重发展。当时我们提出一个重点就是人力资源管理，一个核心的内容就是找到合适的人。
我们找人也有一些原则，用人要过三关:正直、智慧、成熟。所谓正直，就是这个人必须要说真话，这是第一关。第二个是智慧，这个人是不是好学的，这个很重要。第三个是成熟。从企业发展的角度来看，更重要的是培育有潜力的人，这才是企业一个非常重要的用人之道。
主持人：刚才我们高总讲了他对企业引进人才的一些看法，以及他对人才的一些判断，实际上怎么样留住人才，怎么样吸引人才，怎么样培育人才，是我们企业用人策略当中非常重要的一块，下面我们来听听刘建国先生的看法。
刘建国：很多企业招人是为了企业更蓬勃的发展，但是我觉得如果把事业和企业发展和用人做一个有机的结合。作为企业主，要做的一个工作，就是怎么样把这么多的人才聚集在你的身边。我个人的想法，最好是找到一些能干的人，你自己就可以偷懒，就可以去晒太阳，可以去度假，更多的是在企业建立一个有效的团队，我觉得这是最好的办法。
我们企业用人，希望两个东西让人家满足：
第一就是能够体现自我价值，第二是合理的回报。我们用人的方法，就是招得进，留得住，前面两点都比较容易做得到，最难的是第三点，用得上。用得上，我们有很多的办法，第一个就是要激励他，第二要有明确的制度和流程。我们奔腾企业选人的三个标准，第一个是人品，第二个激情，很多人不理解，激情是什么？如果一个人他非常本分地工作，但是他缺乏思路，缺乏激情，基本上也是乏善可陈。
主持人：作为你们企业来讲，两位董事长，你们对外聘的人员授权的范围到底有多大？是以什么为界限的？比如说是金钱的数量，还是用人、或者是一个目标……等等，这个界限是怎么样的？
高天乐：对于职业经理人的授权，我们首先要判断人，一种是确实有能力的，职业道德也比较好的，这种人授权，甚至涉及到公司的一些决策权。有些人有良好的职业道德，但是在经营的过程当中，在某些方面专业能力不够、所以你授权的时候，对决策方面的授权要收紧一点。对那些既没有良好的职业道德，又没有专业能力的人，你就要慢慢地把他淘汰掉。有些人职业道德不好，专业水平好，在某一段时间，公司需要人的时候，你还可能把他用一段时间。
刘建国：一个企业的授权跟分工是有关系的。首先你对职业经理人的定位是什么？比如对一般的企业来讲，就是有总经理，下面有各个副总。董事长干什么？我抓两件事，第一个是管战略。企业中的许多具体事务我不直接插手，因为生产的有管生产的人，财务的有管财务的人，营销的有管营销的人。 很多企业搞反了，管理者搞战略去了，企业主管细节去了。
第二个就是管资源。资源分为两类，第一个是资本资源，不能让职业经理人去借钱。资源的问题一定是企业主去解决的；第二个是人力资源，我们对人力资源的招聘是非常慎重的。我说你有的定单，你买个设备，买个几百万的设备等之类的合同，你都可以授权去谈。但是资源，人力资源，特别是中高级管理人才，重要的技术人才，董事长必须亲自管，一定要见一面，至少要谈一谈。
第二双眼:职业经理人看用人
主持人：上面两位是我们私企业主的一些想法，下面我们换一个角度，我们来听一听职业经理人是怎么看待这个问题的。我们下面有请康奈集团有限公司总经理钟普明先生。
钟普明：企业的思路决定了企业的出路，但是它的载体是人才。作为一个外聘的经理或者高管人员，如何来融入，找到自己的一些发展平台，我觉得有四个方面相当重要：
第一，你融入这个企业，首先就要承认这个企业的企业文化。所谓承认这个企业的企业文化，就要了解他是谁，向我们的这些老板学习，承认他们是成功者。第二个环节要把握的也就是性格，职业经理人的性格必须具有很强的包容性。再一个我感觉要有韧性，在心态上要有韧性，做事有时候欲速则不达，急于求成反而会坏事。有些问题，有些事情有一个过程，着急不了。有时候对一个企业来说，要迈小步，迈快步。第四个环节，那就是心态要低调，我说的低调就是做人要低调，做事要高调。我们是职业经理人，我们是外聘的，这个企业也只有一种企业文化，说得狭义一点，就是原来是老板文化，所以这个企业只有一个偶像。在这种情况下，我们的职业经理人要低调。
我感觉作为一个职业经理人来说，必须要有清晰的思路。我感觉要紧紧的围绕三个环节:第一就是要有针对性。这个企业现阶段做什么，今后往哪里走，它的战略，它的目标，目标模式如何定位，你要清清楚楚，而且每个阶段要有针对性。第二，这种思路要具有很强的可行性。第三就是整个运作具有阶段性。
作为一个职业经理人，要有一个团队，单打独斗是不行的。如果这个职业经理人是外聘的，如果他是空降的，现在空降最担心的是落地动作不稳。有许多体操运动员，做的动作是创新的，而且又高又飘，落地动作不行，拿不到高分。首先要落地，所以说，要在落地的基础上建立自己的团队。这种团队是一种管理的团队，它是一种制度的团队，它是使企业逐步走向规范的团队，不是一种山头。
我作为一个外聘的经理，有三个愿望：第一希望我们的董事会和我们的企业，对我们下达的指标要明确。第二个我感觉到要善于放权，一般职业经理人，外聘的高管过来，他需要有一个宽松的环境，也就是你们要容忍他失败，要容忍他有一个时间段，千万不能急于求成。第三个要求，我觉得要相互尊重，只有你看准这个人，当然你前期的考察是相当严的。
主持人：康奈现在已经有了第二代企业家，作为一个职业经理人，你介于董事长跟第二代的企业家之间，那么你是怎么样来处理这个关系的？
钟普明：这个问题确实相当的敏感，实际上我到那里去是去年9月1号，温州《都市报》有一个“钟普明加盟康奈”的报道中有一个关键词，就是钟善明如何处理郑总和第二代的关系？应该说我们董事长的子女都是非常优秀的。他们要接过的是康奈的两个 “班”，一个是财产班，一个是事业班。接财产班是很顺利的，接事业班要有一个对管理模式运作的问题，有一个对团队的构成问题，有一个对整个运作过程当中，如何把握的“度”的问题。
我们的董事长考虑使它（康奈）能够做成百年老店，叫我过来也就是为了向日趋成熟的经营管理模式中掺入一些外部思路。我实际上也是和他的第二代一起来做市场，一起来做开发，一起来做生产。应该说我更多的是同康奈的第二代接班人共同来探讨一种管理的方法，和它（康奈）共同往前走。
第三双眼: 人才中介公司看双方
主持人：在我们的企业家跟我们的职业经理人中间还有一个桥梁，职业经理人的人才中介，下面我们有请上海厂长经理人才公司的总经理肖建安先生发表他的看法。
肖建安：我们这个行当就是两个对象，一个是跟老板打交道，一个是跟职业经理人打交道。上海浦东有一家纺织企业，找一个职业经理做了两年，企业的年营业收入从2个亿变成了7.4亿。但就在这个时候问题来了。我们推荐进去的职业经理人遭到一顿毒打，原因是什么呢？这个企业老板的丈人拿了一个名单，要总经理录用这些人，这个总经理说公司招人有规定的，这个好像有一点问题，话没有说完，就遭到一顿毒打。工人对这个事情很不满意，导致全公司全部停产。后来董事长对我说，“中国的民营企业要搞经理革命，不搞经理革命，死路一条，但搞了经理革命，今天搞今天死。”
这个案例引出了一个话题，就是我们的企业从领导制度、干部制度、人才制度上怎么样进行改造？我觉得目前的民营企业在对待职业经理人的问题上，有这样三个特点。
第一，是辉煌和苦涩共存。我们一方面看到资产规模在不断的成长，迅速的扩大，但是另一方面我们也不得不看到作为人的知识、才能，能力不可能像资产一样急骤地同步增长。
第二个是今天的成功和明天的隐忧共存。我们讲今天中国的民营企业发展到目前这种状况，相当一部分创业者都50多岁了，将近60多岁了。
第三个就是渴望人才与观望犹豫共存。目前的社会诚信体系建设尚待完善，一方面确实有一些职业经理人是不大讲诚信。但同时，也有这样一种情况，即有些企业家不讲诚信。
面对这样的现实，我想对现在实行家族式管理的企业而言，是不是有这样几种途径可以供选择：
第一重组、改造企业。有的企业家把他的企业分成几份，老大一份，老二一份，老三一份，最后他走他的现代企业制度，这是一个办法。再一个就是改造整个家族。
主持人：我突发奇想，因为今天我们钟总，作为职业经理人，作为我们温州第一号的高管发挥得非常好，那么我们刘总突然想到要把钟总挖过去，问一下肖总这个事情应该怎么做才能做成功？
肖建安：应该讲可以做成吧。
钟普明：他说应该讲可以做成，首先要征求我的意见，去不去的问题。
肖建安：不是，我是说一个什么意思呢？这不是指一个特定的对象，作为我们来讲，我们这个行当里面有一句话，我们要找我们自己看得眼睛发亮的人。
主持人：你先要发亮，是吧？
肖建安：是我先发亮，我替老板发亮，我是用老板的眼光去看我们的钟总，所以我们在做这个工作之前，我们会去解读老板，解读老板的企业，解读老板的环境，然后去理解。我所讲的，我一定会做成，原因在哪里？我们会充分研究钟总，或者说去研究像钟总这样类似的职业经理人，他的需求到底在哪里？可能两个企业都给他100万，那么从待遇上是一样的，但是给他的生存环境，给他的发展空间不会是完全一样的，我们会去研究这样一个问题。然后也会有一些说服的方案，我想只要把我们这些活都干好了，类似像钟总这样的企业家，职业经理人是会动心的。
(编辑：韦唯敏) |
