针对国际金融海啸的不利影响，中国水电集团对国际国内经营风险源进行了系统排查和梳理，研究并具体布置防控措施，大力实施“三控三强一确保”的综合性风险防控措施，进一步防范经营风险。即：严控资产负债率上升，严控规模超能力无效增长，严控现金流异常现象；强化集团风险管控，强化精益化项目管理，强化非水利水电基础设施项目承包业务的市场营销，努力开源增收、扩展市场需求空间；确保集团持续稳步发展。把风险防控、经营管控、精细化管理、降本增效作为当前及2009年的主要工作重点抓紧、抓实、抓好。坚决从侧重规模增长向提高经营质量效益上转变，加强精益化管理，进一步切实抓好基础管理工作。同时，抓住危机环境下的商机和国家大力扩大内需的难得机遇，更加注重发挥水电集团大土木建筑承包主业优势，进一步研究、规划、布局国际、国内市场，下大力气调整组织结构、营销结构、资源配置结构、商业模式、管理模式，在风险可控的前提下，顺应国家及国际扩大内需向基础设施侧重的难得机遇，集中精力做强做大建筑承包主业，推进集团公司的全面、协调、可持续发展。

　　重点从以下几方面防范经营风险：

　　（一）调整国际经营策略、市场布局及管控模式，切实防控系统性国际经营风险。

　　中国水电集团成立了国际业务应对金融危机领导小组，启动应急预案，一是密切关注和跟踪国际项目所在国的经济发展动态和金融体系运行状况。关注汇率、利率的变化和大宗材料、燃料价格的变动趋势，关注业主的运营情况，要求各海外机构、项目部将情况一周一报，汇总到领导小组，为科学决策提供依据。二是进一步加强对国际市场的调研，认真排查国外项目风险源。要求处于高风险国家的项目部对风险进行系统性分析，制定相应预案和应急措施。充实加强风险项目的商务专家力量，外聘高级专家，以应对合同重大变更的风险。控制规模，加强市场和项目的选择，重点放在中国政府优买优卖及中国政府关注、项目可靠、支付能力有保障、安全环境较好的工程项目上，坚决避免进入风险大和管控能力达不到的新市场，停止新开发国际投资类项目。三是严格控制资金和防范汇率风险。将项目部在当地银行的存款余额控制在最小规模，加大总部资金回笼力度，防范外国银行破产的风险。对拖欠支付、业主资金链断裂的项目要严格把控，积极应对，减少应收账款额度；充分利用金融衍生工具，规避可能出现的当地币大幅贬值和欧元贬值的汇率风险；集中资金，保持充足的现金流形成防火墙，严防资金断链造成的项目不能履约而被没收保函的风险。四是构建并强化集团国际区域经理部管控模式及运行机制。科学系统地规划布局国际市场区域，制定区域化、规模化、系统性的营销规划，做到有所为有所不为。提高国际经营的快速应变及前方管理能力，在危机中稳健巩固和做强国际业务，对冲金融风险损失。五是切实加强在外施工人员生命财产安全工作。高度关注所在国家或地区由于经济大幅下滑、当地人民生活水平下降、政局不稳而诱发的不安全因素，落实内部安全保卫责任，采取有效措施，加强安全防范，特别是防范高危国家可能发生的恐怖袭击事件。

　　（二）大力开发非水电建筑市场，努力提高非水电建筑业务营业收入，开创新的经济增长空间

　　为应对金融危机对国内实体经济的不利影响，国家启动了一系列扩大内需保经济增长的政策措施，国内大型基础设施建设得到国家政策的全面支持，国家投入巨资加快建设铁路、公路、机场、风电、核电、城市公共设施及经济适用房、廉租房等基础设施项目，这是中国水电集团实现持续发展的重大机遇。因此，中国水电集团决定在巩固传统水利水电建筑核心主业及行业领先地位的基础上，加强力量，指导、引领、支持各子企业分层级、全方位开拓非水电基础设施承包市场，努力争取中标更多的非水电建筑项目，保证中国水电集团在金融海啸高风险期转移固定成本、转移富余产能、对冲风险损失，同时借势战略性优化主业结构，培育集团新的经济增长点。

　　（三）切实加强对在建项目的精益化管理，提高项目经营的质量和效益，提高风险防控能力

　　把对在建项目的履约管理与项目的经营管理放在更加突出、更加重要的位置，特别重视加强项目的各项基础管理工作，确保正常履约，强化激励与约束机制的力度，提效降耗，规范经营，努力提高项目经营的质量和效益，防控项目经营风险。对重点项目特别是国际项目，建立履约风险控制预案及应急机制，对业主停工、欠工程款、故意恶化合作关系的，采取针对性切实可行的应对措施，做到信息及时对称，领导负责挂牌指导督办，抓实抓好，保证项目的履约和资金回收。

　　（四）进一步加强应收账款收取和资金管控，防范资金风险，确保经营持续发展

　　将应收款项周转率、主营业务资金回收率作为子企业负责人业绩考核基本指标，进一步加大对应收账款的考核力度和专项检查力度，督促其加大应收账款的催收力度，确保资金回笼，增强资金保障能力，确保资金链安全。

　　盘活存量资金，控制负债规模。在维持目前贷款规模的基础上，尽量盘活存量资金，严格控制负债规模。进一步加强资金集团集中管理、分级运用机制，加强中国水电集团内部资金的合规有序流动及资金的整合利用，增加内部资金调剂能力，进一步降低对外融资需求，提高集团资金利用效率。

　　对中国水电集团子企业融资计划实行严格的预算审批监管制度，对于负债水平较高、自有资金不足的企业严格控制其融资规模及经营规模。强化集团战略管控作用，进一步指导各子企业对企业规模和生产能力进行评估，严禁乱铺摊子，严控非生产性支出，禁建（购）办公楼，严控无效益的规模扩张，严控资产负债率上升。

　　（五）强化预算管理，发挥预算管理对加强风险防范的导向及控制作用

　　提高预算编制水平，坚持预算控制，量入为出，量力而为，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支，尽力压缩成本费用的预算规模，严格控制预算外开支，坚决扼制预算外高负债、高风险规模扩张及资产扩张。进一步推动生产要素合理流动，优化配置，整合盘活存量资产。采取有效措施节约各项非生产性费用支出，杜绝浪费，尽一切可能降低生产和运营成本。

　　（六）进一步加强投资管理，优化投资结构，提高投资效益

　　加强对投资在建项目和已投产项目的管理。加快在建的投资项目建设步伐，确保质量、确保工期、控制投资，努力实现投资建设计划，按期或提前实现预期投资收益。合理安排资本性支出规模与结构，严控投资总量规模，降低投资风险。严格控制新投资项目，坚决不投资不符合主业方向、还本时间长、利润不高的项目，原则上不再投资回收期长的BOT项目；不安排办公楼等非直接经营性资产的投资 。