“大成本”促进精益化管理

——西北电网公司推进经营机制创新综述

西北电网有限公司加快两个转变，注重大成本管理，通过经营机制创新，促进精益化管理，不断提高公司系统盈利能力。去年西北网、省公司实现利润19.87亿元，同比增长40.49％；西北电网公司本部及直属单位实现利润5752万元，同比增长20.84%。公司经营成果创历史最好水平，比公司成立之初的2003年利润提高10倍。

    探究其效益提高的奥妙，应当从实行大成本管理说起。

全面预算管理激活“大成本”

以往在企业财务管理中实行年度综合计划管理，很多项目、部门资金使用及管理方式粗放，成本很难控制。近年来，西北电网公司不断加强内部管理，采取一系列强化预算管理的措施和手段，逐步建立和完善了预算管理体系。

2007年初，公司提出“树立大成本观念，注重大成本管理”的管理要求，着力推进管理机制创新，对项目实施集约化、规范化、专业化管理，改进管理模式，加强成本控制，从基建投资管理、预算管理、物资管理、经营管理信息化等方面创新管理思路，转变工作机制，管理效率和经济效益显著提升，自我积累和发展能力进一步增强。

目前，公司已经将原来的总预算与内部执行预算扩展到二级预算管理，使预算控制横向细化到具体项目，纵向控制到具体月份；进一步明确预算管理的内容、范围，规范了预算编制、审批、执行、控制、调整的工作流程；打破预算支出“切块管理”的模式，明确预算管理归口部门和职责分工，加大了成本管理的责任；扭转“费用基数”观念，采用零基数按实际使用编制预算；将分月资金支付进度也纳入预算管理范畴，实现以现金流量控制为重点的预算管理，有效促进了业务计划与财务预算、项目投资总额控制与项目投资年度预算安排的有机衔接；建立预算执行分析制度，预算执行情况纳入业绩考核，实行“月度滚动、季度考核”的管理办法，实时监控预算执行情况，促进全员参与意识。

在公司上下的共同努力下，公司预算管理方式不断创新，精益化水平不断提升，对外扩大电力外送和省间交易，对内强化预算管理和大成本控制，财务状况持续改善，经济效益不断增长，财务状况持续改善。去年公司利润完成考核指标的105.35%；净资产收益率完成1.20%，同比提高0.4个百分点；资产负债率63.68%，比考核指标低1.18个百分点。固定资产综合折旧率由2006年的4.86％提高到5.5％左右，各项指标均超过国网公司业绩考核指标或控制在考核指标以内。公司资产经营管理水平和盈利能力不断提升，资产更新能力和自我积累能力进一步增强。

“大成本”促进精益化管理

大成本观念，简单的说就是从电网前期规划和各项目前期工作开始，实行项目、电网建设投资以及电网运营的全员、全过程的成本管理。传统的成本管理观念局限于在运营环节降低成本，范围狭隘且只注重眼前利益，往往造成电网企业省小钱，花大钱。树立大成本观念，是资源优化配置战略思想的具体体现。公司按照“大成本”的思路，注重大成本管理，以促发展、保建设、保安全、保生产为工作方针，压缩一切非生产性支出以及与发展建设无关的支出，推动规划、设计、采购、建设、运营各环节以及全员和全要素的成本控制，使各项工作服务于电网建设这个核心，努力实现以电网建设促进公司发展，以公司发展保障电网更好更快发展的目的。

西北公司把加强大成本管理的重点放到开展资产全寿命周期成本管理上。具体地讲，就是对电网建设项目的可研、设计、建造、运行维护、直至退役的全过程管理，重点是电网资产生命周期内建设造价和运维成本的统筹管理。一般来讲，资产投资越大、造价越高，可能发生的损失与浪费就越大，造成运行期折旧、财务费用和运行维护费用攀高，经营效益低下。但如果单纯追求项目投资节约的绝对值，以牺牲工程技术标准为代价，虽然节约了前期投入，但最终将造成运行期技改、大修成本巨额增加，同样导致经营效益低下。西北公司积极探索通过技术经济手段，合理确定工程造价对于降低资产生命周期总体成本支出水平的途径，以减轻后续经营压力，提高投资效益。

经过分析，西北公司认为：工程项目不同阶段影响投资的程度不同，影响项目投资最大的阶段是可行性研究阶段，影响投资的可能性为75%～95%；在初步设计阶段，可能性为35%～75%；在施工图设计阶段，可能性为5%～35%；而在施工阶段，影响投资的可能性约为10%左右。由此，公司将项目投资管理控制关口前移，高度重视工程的规划设计，加强了对工程造价有重大影响的可行性研究与初步设计阶段的管理与控制，努力提高投资的投入产出效益。

现行的工程概（预）算根据《电力工业基本建设预算管理制度及规定》和相关设计规程要求编制，该规定与财政部新颁布的会计核算制度和会计准则存在一定偏差，工程的概预算管理也不能达到精益化的要求。为了使工程项目的概（预）算和会计核算有效衔接，满足资产全寿命周期成本管理的需要，在工程项目可研估算和初设概算的编制过程中，公司借鉴和参照财务会计制度有关固定资产价值管理的规定和固定资产目录，要求设计单位调整、细化可研估算和初设概算各明细项目，建立以固定资产价值管理为基础的概（预）算项目管理结构。这样不仅促进了设计的深度和施工单位工程量核算的精细化，减少了工程不确定因素等造成的造价增加，有利于概（预）算执行与控制；同时也方便了财务部门核算工程成本，促进了项目的竣工结算和决算，提高了竣工项目转增固定资产的及时性和准确性。

机制创新提升精益化水平

为加强项目投资的集中统一管理，公司率先在国家电网公司系统成立技术经济中心，将技术经济管理由单纯的电网建设扩展到技术改造、非常规大修、小型基建、零购资产以及纳入工程投资的科研项目等大额资本性支出，实现了管理范围的突破。这种集中统一的全过程管理模式，改变了过去技术经济管理职能分散在规划部门和基建部门，工作分段接续的状况，大大提升了技术经济管理工作效率。

在加强技术经济管理的同时，公司创新管理模式，搭建三位一体、两级审批的投资管理模式。公司以往的项目投资，由风险管理委员会会议审批后即可实施。大到数亿元投资的电网建设、小型基建项目，小到百万元左右的技改、大修、科研等项目，种类多杂，分散在不同的职能管理部门管理，无形中加大了投资和决策风险。针对这一现状，公司制定了《技术经济管理办法》，修订完善了《投资管理办法》和《预算管理办法》，三个办法有机衔接，三位一体，对于公司拟投资项目实行两级审批，对项目可行性由风险管理委员会审查，投资估（概）算由预算管理委员会审批。   

按照新的管理流程，项目实施部门向归口管理部门提交可行性研究报告和投资估（预）算，归口管理部门初审，提交技术经济中心审核后，向公司风险管理委员会提交预审意见。风险管理委员会综合技术和经济双重因素进行审批，未批准的项目不得开展下一步工作。公司各项目管理部门和实施部门根据下达的执行预算，按项目实施计划分解到相应年度，进行管理、考核。下达的预算，各单项费用不得串项使用。2007年，公司按照新的项目投资管理流程，审核的电网建设、技术改造、大修等项目投资额达69.2亿元，对项目投资有重大影响的投资估算和项目预算进行了审查调整，编制下达的临时执行概算（执行预算）计65.3亿元，核减额3.9亿元，核减率5.6%。技术经济管理在提高效益中发挥了显著作用。

为进一步提高成本管理水平，公司启动了标准成本体系建设工作，对照典型设计和历史成本水平，进行了基建和生产运行标准成本的测算工作。目前，标准成本建设工作稳步推进，已完成公司标准成本手册制定工作，将在2008年预算编制中推广应用，进一步提升精益化管理水平。