附注：该公司组织结构图中的部份

　　该公司在整体运作过程中出现的问题体现为：市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经常因为一些原辅材料的采购进度与质量、生产安排计划与生产进度、产品交期等方面的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成了公司的家常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方互相都不买账，公司的整体运作不顺畅，企业内耗严重，管理效率低下，各部门间缺少团队协作，沟通成本、协调成本和控制监督成本无限制上升。

　　浅析：

       从整体的组织结构图中粗看，生产部和市场部这两大部门的设置基本属于常规设置；再往下一结构层次细看，市场部所分管的各小组就让人感觉到云里雾里了。回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么？面对激烈的市场竞争光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还兼管了那么多生产环节上的事情。试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗？这真是一个很现实又值得怀疑的事情。因为销售部关注的是公司的外部环境，而调度组关注的是公司的内部环境，在该组织结构中对市场部的要求是必须对企业内外环境都要关注，赋予一个部门如此高要求，可实际上它有办法把工作开展得很好吗？这是HR在做组织规划时应慎重考虑的问题。须特别的强调的是：此案例是朋友上班的企业，因本人在从事人力资源管理之前曾在技术部门从事过IE（即工业工程）工作，所以对组织结构规划与企业整体运作流程及和部门控制点方面特别敏感。接下来我想就此组织结构不合理的地方作进一步深入的分析。

　　首先我把其各部门的职能要点简单的描述一下：1调度室（相当于一般企业的生管部）的主要职能：把销售部反馈回来的订单整理汇总并分发到采购组以进行物料需求的准备，同时根据客户的交期及物料采购周期进行生产计划的安排并下发到生产部安排生产，根据产品交期对采购组来料进度的跟催和生产进度的及时跟踪协调；2 采购组的主要职能：根据订单的物料需求对原材料及其配套辅料的询价比价和采购工作；3仓储物流的主要职能：原辅材料、成品与半成品的出入库管理工作及货物的运输安排 ；4 销售部的主要职能：收集市场信息、开发市场，提高产品的市场占有率，订单的及时反馈及货款跟催和回收工作。

　　其次从市场部经理的角度去分析他的工作侧重点：是主抓销售？或是调度？还是采购？或者他本身就是个全能型的领导内外一把抓？传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的部门是有限的，所以从这个层面上分析可以看出这种组织结构的规划存在诸多的疑点和肓点。

　　疑点一、从管理的角度分析：作为市场部经理的他能统筹管理得了那么多下属部门吗？而且部门之间跨度也大，既要面对激烈的市场竞争和同行抢订单以争取更多的市场份额想办法把企业的蛋糕做大的同时，对内还要面对繁杂的生产安排、生产进度跟踪、原辅材料的采购监督、仓储出货等事宜的监管，那么试问他的工作重心要向哪个部门倾斜？此处很明显就可看出矛盾存在于该部门跨度过大，核心功能无从体现。

　　疑点二、从组织结构的框架层次分析：该组织结构中调度组的层次比生产部的低了一层，调度组作为下一阶部门该如何实施对位于上一结构层次的生产部门进行生产计划的安排与生产进度的跟踪执行？如此看来该组织结构上在管理层与操作层的关系上不明朗、结构层次存在着不合逻辑的问题，使得监督机构与执行机构形同虚设，起不到部门间应有的相互制约与相互协调的作用。

　　肓点一体现为：在现实的企业管理中调度组和采购组应是两个平行作业且互相监督的部门，最基本的工作还体现于调度室须及时了解并监督原辅材料的采购进度并及时跟催，而该企业在组织结构的设置上由同一个市场部经理来领导它们，试问：这能起到真正的监督作用吗？

　　肓点二体现为：面对客户着急的催货，市场部经理与生产部协调生产进度与出货时间的问题上矛盾又来了：生产部经理会反馈说你们采购组那么迟才把配套的原辅材料购买进来，而且来料状况不理想，质量上存在问题，这严重的影响了我部门的生产进度……等等可以互相推诿的借口，这两大部门就这么没完没了的纠缠不清，冲突围绕着订单天天有，现实中的最终结果是：管理效率低下，高层管理部门就只能充当下属部门间相互冲突时的裁判者和调解者，充当可悲的救火队队长的角色。试问身为一个多功能部门主管如果整天被部门间争执的琐事而困扰，把宝贵的时间用在这种"扯皮"和纠纷上，整天忙着当消防员，时间长了慢慢地该主管是否会丧失了原有的创造力？作为部门经理人应该把时间和精力腾出来多思考、计划与决策等有意义和更有价值的事情、同时合理协调分配本部门的资源与工作任务并监督执行。

　　再者我们来分析一下HR在这种纷争中又充当了一个怎样的角色？作为该公司人力资源部面对企业内各部门间这种频繁冲突的问题怎么就忍心隔岸观火而不采取任何措施呢？是你不够专业？还是没有意识到问题的根源来自于何方？还是视这种部门间的内耗为必然现象而泰然处之？还是官僚主义，事不关已高高挂起？就未曾想过这些部门都是你要服务和沟通协调的对象？当然如果说公司运作早期发生这种情况尚属磨合期的正常现象也还无可厚非，可当企业已步入正常的生产轨道，稍作分析就知道是因为组织规划不合理而带来这一系列题。

　　人力资源部正确的态度应是：直接面对问题，及时迅速地对问题进行诊断分析，寻找出问题的病症所在，利用HR专业知识快速提出整改措施，同时制定出详细的适合企业的调整变革方案并贯彻实施，尽快对现有的这种不合理的组织结构进行重新整合规划，哪些结构层次不合理的应及时进行削减，该瘦身的部门就进行瘦身，该切胳膊的部门就进行切胳膊，该锯腿的部门就进行锯腿；为了便于部门间的沟通与合作，哪一些部门该进行扁平化的及时从相应的组织结构层次中解放出来，以确保部门之间分工明确，使组织整体运作效益达到最优化。至于具体规划上的大原则还得根据企业自身的战略目标量身订制出适合本企业的组织结构，使企业内各部门间运作起来能够上下畅通、左右协调，把部门间的断层衔接起来，让各部门真正做到分工明确，各司其职，互相监督，协调运作，以实现整个团队高效运作。从根源上杜绝和避免这种因为组织架构不合理而引起的运作流程不顺畅最终导致的低效管理。反之将使企业难以面对市场需求的快速变化作迅速反应，最终将给企业带来的是内忧外患的双重危机。美国管理学家德鲁克指出："组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链".这句话很值得广大HR从业者细细品味。因为就企业的外部环境来说形势非常严峻，稍有不慎市场这块大蛋糕就是竞争对手的了，良好的销售业绩需要企业内部具有规范化的流程和良好的基础管理工作等强大的动力源泉作后盾来支持它。

　　因此HR部门须确实把组织规划工作提到实际的工作层面上，努力为企业各部门搭建一个能相对独立且尽情表演的平台，根据企业战略目标对组织结构合理整合规划，让企业一流的硬件设施与基础的管理软件配套起来，使部门间运作起来取得事半功倍的整体效益，用当下流行的话来说：组织结构变革，企业流程再造。随着企业的不断发展壮大，面对企业的呼声：向管理要效益！HR部门应行动起来，把组织结构的规划工作尽快提到日程上，时不我待，它将成为HR部门一个不得不做的功课。