据我的实际观察和研究，其实大多数发展中的中小企业并没有停止找人，并且几乎想尽了各种方法去寻找人才，但结果是要么代价很高，要么效果并不理想，尤其是中高级人才。在与很多中小企业老板们的交流中发现，由于他们的急功近利和不专业导致了以上结果。并且一次次地走入误区，一次次的与人才失之交臂，甚至一次次的彼此伤害。那么，企业如何才能找到自己心目中理想的人才？如何有效的获取中高级人才呢？我认为以下几点值得急需中高级人才的中小企业参考：

　　一、搞清楚什么是高级人才？

　　首先要掌握中高级人才在市场上的需求特点，通常，中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态。因此，中高级人才有比较大的选择空间，他们不缺工作机会，他们向往更高的职业发展空间。而且，中高级人才都已经比较成熟，决策比较理性，除了具有竞争力的薪酬待遇以外，他们比较关注发展机遇、工作环境。

　　与此同时，建议发展中的中小企业老板们的心胸要扩大一下“容量”，对这些人才不要抱着施舍的心态和“有钱就能招来鬼推磨”的思想相处，因为他们并不缺工作机会，所以，有很多时候他们会运用一点点技巧考一考老板这个问题，在他们眼里，连容人之量都匮乏的老板岂能有追随的价值？

　　二、弄明白自己需要什么？

　　发展中的中小企业要清楚自身的现状，并明确近期对中高级人才的需求。从企业角度来看，大多数企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，而且，有的企业缺乏对中高级人才的甄别能力。从更深层次的角度来看，大多数企业并没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。

　　在实际操作中，有的企业在获取和留住中高级人才的过程中，缺乏精心的策划、准备和安排。根据我个人的经验，企业在获取中高级人才的过程中，应该采取以下措施：

　　1、企业应从阶段性（1－3年）考虑公司发展目标，需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出必要条件和参考条件。

　　在实际操作过程中，有很多企业考察经理人能否为企业制定战略、设计商业模式等等本应该由董事会或董事长做的工作。我非常认同北京大学国际MBA教授马浩先生的观点——企业经营战略是老板的活儿，别人练不了。所以，企业招的是职业经理人，不是董事或董事长或职业老板，除非企业让他变成老板。因为企业信息、资源等等都为老板所掌握，再高级的人才也是“外人”。大家也都心知肚明，老板要让经理人离开也就是一句话，顶多三分钟的事情。就连TCL这样大规模的企业也是如此。你想，作为中小企业这种战略靠谱吗？尽管对经理人来说起草个战略很简单。

　　说白了，不管是招来的CEO，还是其他中高级人才，企业必须弄明白让他来做甚！就是执行，执行董事会或董事长（老板）或专业咨询公司为企业确定的战略。不用考理论、看学历，具有经得起推敲的职业经验就足够企业用了。你想，如果没有金刚钻，他从来就不可能干过瓷器活。

　　2、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。

　　说到这里，发展中的中小企业必须明确一点——不自己操刀，选择经理人运作企业都会带来“较高的成本”和不论何种原因导致的“失败风险”，必须有充分的心理准备。这里所说“较高的成本”是相对的，老板和经理人的思维方式迥异，职业化差距大，很可能老板损失上百万只当买了个“教训”，经理人花十万是为了防止未来上百万的损失而让老板念念不忘，甚至被老板炒了鱿鱼，关键就是你怎么看：“失败风险”中失败的原因是复杂的，除了经理人的能力问题外，大多数是老板不放心而越过经理人重新操刀越庖代厨。因为“职业的经理人与非职业的老板”的矛盾永远存在。

　　另外，成功的关键还在于明确企业战略以及阶段性任务是什么？创业初期，产品在区域市场运作这时就需要具有冲锋陷阵经验的领军人物；二次创业，企业全国运作了，最好启用“元帅”与“军师”混合型的人才来领军；企业规模大了（行业领导），需要规范了，就应该由具有相应职业背景的国际化、系统化思维的人才来带队了。根据我的经验和研究，各个阶段的人才不可颠倒，否则，在初期只局限于运作区域市场时，就把摩托罗拉亚太区总裁请来做领军人物，不把你的企业给搞死就怪了。

　　3、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。

　　正如马云所言“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但很多企业死在了明天晚上！”我认为很多企业死在了盲目乐观的路上。很多企业一切都没有准备，就大张旗鼓的高调招聘CEO，新CEO被老板“做就做最好；争做第一”所“感动（其实是没有做好调查）”也就一起死在了盲目乐观的路上。所以，如果企业的制度环境、文化环境、资源条件等不具备时，不要一时冲动就找经理人。结果只有一个：彼此伤害！

　　4、在引进中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。

　　所谓风险防范机制，在我看来这一时期关键就是制度的安排。一切都放权了，老板还要亲自暗地里检查CEO的财务问题就不合适了。关键的环节按制度、流程运行，而不是靠老板安插的嫡系人员或老板亲自上阵。这样，既规避了企业风险，又没有彼此的猜疑。

　　5、收集中高级人才的薪酬行情。

　　人才是一种特殊商品，什么样的人才就什么样的价格！便宜没好货，好货不便宜。如此简单的道理三岁儿童都晓得，在此不必再多说。

　　三、哪种招聘渠道最适合？

　　由于网络的发展，大大促进了人才信息流动，包括网络招聘、网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式，最近，又出现了一种如“竞聘天下”网络竞聘的方式。尽管这些方式都大大促进了人才信息的流动。但在互动性、流动效果、调动群众方面有诸多不足，还有待进一步完善和丰富。

　　因此，企业不能盲目选择比较热门或流行的招聘方式，而应根据中高级人才的上网、阅读和交友特点选择合适招聘渠道。具体措施包括：

　　1、企业老总及相关高管应有意识的参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才。

　　2、通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息。

　　3、如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司。

　　4、在中高端刊物上发布招聘广告。

　　四、如何有效识别合适匹配的人才？

　　人才识别瓶颈可能是目前人才难得的最大瓶颈之一。猎头的出现、人才测评技术的出现都是为了有效解决人才识别瓶颈。包括最近出现的中人网猎模式，对人才识别环节进行了精心设计。但还是存在识别环节过于复杂、识别时间过长、识别成本过高、识别效果不理想等问题。前面提到的网络竞聘模式借鉴了传统公开竞聘的优势，与网络结合起来，能一定程度上降低人才的识别时间和识别成本。

　　企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估；企业如果没有科学、规范的人才评估体系，可请第三方进行调查和评估。例如借助人才测评软件、猎头公司、咨询公司等。但是，不论采用什么样的方法，人才的阶段性观点和有效、实用才是硬道理，其中职业经验最为重要，一个从来没做过省长的人把他放在省长办公室里就会傻了，信不信由你。

　　综上所述，发展中的中小企业要想有效引进中高级人才，必须搞清楚中高级人才的特点、弄明白自己真正所需、选择合适的招聘渠道，并有效的识别合适匹配的人才。最为关键的是前两点，否则，后面的问题就无从谈起。