笔者以为，有争论说明一些人愿意学习来自发达国家的研究成果，希望借鉴先进的管理经验，来提升国内企业的业绩，增强企业竞争力。争论双方的出发点都是一致的，怎样能够客观、公正、科学地考核企业员工的工作绩效，进而公平地评价员工是争论焦点。笔者试图通过这两年在开发“企业绩效管理信息系统”项目中的感受，来进一步探讨企业员工绩效考核的作用和价值。我们必须先搞清楚企业是什么？企业为什么要考核员工绩效？企业与员工的关系？怎样评价岗位绩效更符合企业发展和员工发展的需要？

　　企业是什么？换句话说企业的存在价值是什么？从社会角度看，企业是社会构成的基本组织细胞之一；从政府角度看，企业是最重要的纳税人；从消费者角度看，企业是商品的制造者；从企业相互角度看，其他企业都是我企业的竞争对手；从投资者角度看，企业是实现自我目标的工具；从员工角度看，企业应该是一个大舞台。这个大舞台就是给各种人才提供施展才华的机遇的，董事会是编剧，CEO是导演，每个员工都是演员，人力资源总监是专门物色演员的副导演，生产技术总监就是制片中的技术顾问等。绩效考核就相当于制片的摄相胶片，把每个员工的真实表现记录下来。

　　企业绩效管理系统的管理对象是企业绩效，而企业的绩效是由企业员工共同创造的，要对它进行管理，就要有计划、组织、协调、控制，员工绩效与企业绩效又是什么关系哪？要控制企业的绩效，就必须能够适时掌握企业各岗位的绩效完成情况，及时发现偏差予以纠正，这就是从企业绩效管理角度看，为什么要进行岗位绩效考核的根源。从员工角度看，我工作的情况如何，企业应该给我一个公正、准确的评价结果——“一个说法”，我创造的劳动价值应该得到企业承认。无论从什么角度看，绩效考核都应该进行。可是企业与员工的矛盾如何解决哪？

　　首先要解决的是一个认识的问题，绩效考核的对象到底是谁？笔者认为绩效考核的对象是企业各岗位，而不是企业的每一个员工。这有什么不同吗？其一，绩效考核的标准是针对每一个岗位制定的，它不是用来评价每一个人的，也就是说绩效考核与员工评价是两个概念。这在一般企业人力资源管理者也是混淆一谈的。正是这种理论认识上的错误，在加上考核式上不合理，导致一般企业员工思想上非常反感绩效考核，行为上采取敷衍、抵触、导乱等表现。其二，绩效考核是考核岗位的绩效，但考核的结果是现岗位人员创造出来的，所以，它可以被用来评价这个时间周期内现岗位员工的主要工作表现。而对一个人的评价要靠德、能、勤、绩、廉等诸方面才能判断，不是一个简单的“考核数据”就能代表的。一定要把“绩效考核”与“评价员工”区分开来。

　　其次，绩效考核的核心问题是采取什么样的考核模型是合适的、准确的。如果说一个企业绩效是优秀的，不能代表其每一个岗位员工的绩效都一定优秀；但如果每个员工的绩效都是优秀的，那企业的绩效一定是优秀。为什么？员工绩效的优秀应该是在企业大多数员工认同的评价模式下评价的结果，而这种评价模式一定是符合企业发展需要的模式，这种评价模式的开发创造需要进行实践的探讨和实践的检验，才能逐步形成具有企业自己特色的考核评价模式。

　　其三，是考核内容的选择。企业不同层级上的岗位，考核内容应该是不同的。每一个岗位都应该有企业赋予它的时间周期目标。CEO等高层管理岗位的目标与部门主管岗位的目标是不同的，各部门之间也有共同的目标和分解的目标，而目标的实现是评价各岗位的主要依据。管理者岗位的目标实现于否其实不是他一个人完成的，而是他领导的团队全体成员共同实现的结果，我们就用这个结果来代表他的主要业绩。

　　我们除了要对实现目标程度的这个可度量结果进行考量以外，还应该对各岗位员工在实现结果的过程进行考量。这一个模块往往是最难确定的。不同的企业领导者由于认识上的不同，选择的差别非常之大，又与企业的文化紧密相连。360°评价提供了一种不同于计划经济时期中国企业评价企业干部的思路。但360°评价完全靠“上下左右、内外”人的判断来评价一个员工，这种模式并不能准确地评价一个员工的全部。我们试想：一个人一年几百天的表现怎么能够在另一个人的头脑中全部记录？只能记录下最有影响的某个事件，在评价时这个事件就可能成为了评价者对被评价者的全部认识。而完全靠人的主观判断的结果是不能进行数字叠加的。但是，用户满意度调查的结果、上级领导对下属的执行力判断、团队沟通合作、创新工作能力等是可以作为对岗位工作状态的判断结果一部分来使用的。

　　受条约的限制，笔者不能将几家已开发的具体的评价模型公布，但我最想说的还是大企业、小企业都应该有适合自己企业发展和员工发展的岗位绩效考核。不要简单地把绩效考核理解为是评价方法，要看到绩效考核是我们企业文化的一个组成部分，它对企业全体员工都具有导向作用，一个令大多数员工信服的绩效考核模型是一定能够推动企业长期发展的。