招聘工作看似入门门槛低，但是要做好绝非易事。常听同行的朋友谈起做招聘的“委屈”，最夸张的一个说他为了招一个经理秘书，招了2个多月，简历不少，部门经理面了30多个了，但至今没人入他“法眼”。为啥啊？形象符合的，经验稍浅（有的差个半年），各方面的都合适的，要么形象欠佳，要么薪资达不到。总之结果仍然是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人不在灯火阑珊处”。最后他感叹，这哪叫招人，简直是招“超人”啊！

　　一、现象解析：企业为什么要找“超人”？

　　企业，作为一个社会组织来看，最大和最终的目标是追求经营利润，让老板和股东满意。为实现这个目标，常见的做法是开源节流。开源指的是通过市场和销售工作，来提高公司产品市场占有率和竞争力，获取有利的市场地位和商业优势。节流指的是通过管理手段来管控运营成本，提高企业内个体的劳动价值产出。在节流思想的影响下，公司雇佣员工的最大的动机即是创造剩余价值的最大化。如何创造剩余价值的最大化呢，毋庸讳言，当然是有“超人”最好了。在用人部门经历或老板眼里，什么样的人是“超人”呢？一是性价比要高。不仅任劳任怨，忠诚度高，能力不错，还得便宜。二是最好全能，什么都懂啥都会，复用性超强，稳定性超高。上至高层，下至主管，在背负着经营指标的压力之下，找“超人”的想法姑且不论是否合适，但一点也不用奇怪。这是企业要找“超人”的最本质的原因。

　　企业要找“超人”的第二个原因是内外部环境的影响。一是部门有足够充裕的时间来找人，通常我们所说的，用人不是很急切。既然不是很着急，那就慢慢找吧，有一点不满意的就不要也罢。二是外部劳动力市场的供需情况对企业对“超人”的要求也是成反比关系的。供大于求，比如一些很容易找的岗位，或者某些岗位整体人才市场供应充足的时候，“超人”的需求也会水涨船高。在目前全球金融危机加剧，就业形势严峻的情况下，相信一些企业的用人要求也会无形之中不自觉的“拔高”。

　　企业要找“超人”的第三个原因是用人的人的性格特点和偏好。比如有的部门经理在个人性格和行为理念上是追求完美的，换到在用人策略上也是如此。一直要抱着自己最理想的模型不放松，好听的词叫“宁缺毋滥”，一直要找到自己十分满意的为止。这个时侯“超人”需求也就应运而生了。

　　二、寻找HR自己的原因

　　话说回来，部门要找“超人”，做招聘的自己也得好好反省下自身的原因。做招聘的自己也得三省吾身，看看自己有哪些方面做得不是很到位，这些做法同样也会让用人部门寻找“超人”，对照一下看看：

　　1.你是否把用人部门“惯坏”了？

　　为了做好招聘工作，熬灯点亮，埋头苦干，加班加点是家常便饭，超负荷的运转完成了很多招聘工作。在部门经理眼里，你也成了“超人”。于是自己也信心暴涨，能完成的任务完成了，不能完成的任务你也要硬着头皮接下来，最后因为困难重重，变成了哑巴吃黄连，成了“窦娥”。这种只顾埋头拉车的做法，把自己太当“支柱”的想法让招聘工作走入了死胡同。当部门经理告诉你一个很难的项目，拍着你的肩膀说“我的要求不多也不高，你肯定能帮我搞定的”的时候，你得小心了。也许这根本就是一个“不可能完成的任务”。这是一个危险的信号，此时你也得考虑，是不是自己把他们“惯”坏了。

　　2.你和部门的沟通是否真的到位了？

　　你是否真的足够了解了部门的一切？包括经营情况，业务模式，运作流程，各个岗位的工作情况，部门经理的特点，部门文化的特点？知道他们最近最大的困难是什么吗？员工的动向怎样？离职率怎样？可能大部分人觉得这些了解那么透彻没有时间，也没有那个必要。但是你想想“超人”的需求是怎么出来的？当部门跟你要“超人”你想表达你的意见的时候，一句“你还不够了解我们部门的实际情况”就足够让你闭嘴。无论如何，只有你足够了解部门的一切，你才有资格和部门进行平等的沟通。如果你做不到足够了解，你凭什么说服别人接受你的观点呢。沟通的基础是两个人的对现状和事实的了解至少是近乎相等的才有的谈。

　　3.职位说明书正确使用了吗？

　　很多公司都有“看上去很美”的职位说明书，非常规范，非常清晰，详尽周到，完美无缺。无可否认，这是一份很重要的文档。但同时别忘了，它是一份文档，只是用来参考使用的，而非“圣旨”。看着岗位里的N个要求，如果所有的要求都满足，恭喜你，那你一定是遇到了一个个百年难遇的“通才”，同时也有很大的可能他是一个“庸才”。而且现实是很残忍的，你遇到的几率几乎为零。一个职位，哪些是最Basic的要求，这些要求是否合适？我们得认真的考虑这个问题。很多时候，部门回去看学历，经验这些硬指标，合情合理的也可以接受，但是过多过严的要求恰恰提升了难度，变成了无法找到的“超人”。所以，职位说明书的不合理使用也给“超人”的出现提供了条件。

　　三、粉碎“超人神话”的策略

　　通过上面的分析，我们不要奇怪部门经理的“超人”要求，甚至这是很“正常”的。在招聘上，我们一直强调要找“合适”的人，而非完美的“超人”，但在实际工作中，追求完美的天性往往就让我们走进了寻找“超人”的不归路。是该我们好好找找方法，好让部门经理们清醒清醒，粉碎他们的“超人”神话的时候了！

　　1.你要足够努力，同时学会拒绝。

　　业务部门经理急匆匆的发给你一份招聘需求，根据他的要求，半个月内要到岗多人，这个岗位目前在人才市场上很紧缺，同时薪酬水平在市场水平50分位以下。他说“越快越好”！

　　如果你说OK，你就等着他发飙吧。正确的做法是，一明确的告诉他，按照正常的招聘流程，他的需求不可能完成。一般离职员工的离职期是一个月，而不是半个月。二薪资过低，可能无法吸引到合适人员，当然你得提供有说服力的权威的薪资报告数据，同时你应该给一个合理的数据给他参考。三明确告诉他你可以做的事情，如招聘信息的发布安排，渠道计划，同时按照你的经验来做一份详细的符合实际情况的初步的招聘计划给他参考，你的计划应该竭尽全力的去靠近他的计划。同时，别忘了，把邮件CC给你的Boss，让他了解你的情况，争取他的支持。四是你要竭尽全力的去开始做招聘的前期准备工作，让部门知道你的工作安排和进展，让他知道你在这个项目上的付出和努力，这一点也非常重要。

　　2.足够多的了解部门的情况，成为部门经理的工作伙伴。

　　一个得不到部门支持的HR肯定是无法做好工作的。虽然是支持的角色，但是千万不能置身部门之外，反而得处处为部门着想。其实每个部门都有一本难念的经。比如他们同样背负着业绩指标的压力，同样为找不到人影响工作进展而苦恼……他们需要HR给他解决实际问题，同时也能给他出谋划策，提供专业的意见。怎样叫为部门着想呢？你可以想想，部门下面的员工他们你认识几个，他们的士气怎样，有谁离职了，去了哪儿？某个岗位的工作重点和难点是什么，部门里的氛围是怎样的？有谁有离职的动向？竞争对手最近有哪些动向？能给部门引荐客户吗？……这些你是否给予过足够多的关注？是否积极的把一些有价值的信息提供给用人部门了？冰冻三尺，非一日之寒。工作之中的信任是靠日常的点点滴滴积累形成的。只有当部门把你当作自己的工作伙伴的时候，招聘工作才有可能做好。同时你要有积极主动的沟通风格，要在招聘上足够的专业，这样部门经理提出的“超人”要求时，你才有影响力和说服力，你才能让他们把要求降到合适的位置，帮助他们选到合适的人。同时，做HR的如果不了解人，那也不可能做好工作。每个招聘的人都要了解每个做招聘决定的业务部门的人的性格偏好，行为方式和工作风格。你让一个完全让部门经理不感冒的人去参加面试，不是浪费彼此的时间吗？部门经理其实也是希望HR了解他的部门了解他的，这样配合起来大家才会“心有灵犀”，减少了不必要的沟通成本，彼此的工作才更有效率和默契。

　　3.适时招聘节奏，掌握招聘工作重点。

　　一个原本以为不难招聘的岗位，发了N多简历，面了N个人，部门经理仍然坚持“宁缺毋滥”，时间过去了2个月了。因为时间是一定的，这个岗位花费了很多时间，其他的项目时间不够，进度收到了影响……

　　按照“80/20”原则，每个人工作的80%的绩效是由20%的关键工作带来的。每个人的工作时间一定的情况下，必须进行工作时间管理和精力分配，什么都想做好的结果会是什么事情都做不好。遇到上面这种情况，如果不是很紧急的岗位，对于这个“超人”岗位，我们应该调整招聘的“节奏”，有意识的让招聘工作“休止”一下，把精力投到能有更大产出的岗位上去吧。如果是很紧急的岗位，“休止”的时候可能会碰到部门的诘问，“好像近期简历变少了……”正常的，这时是时候你该好好的说说自己的想法，谈谈这个职位了。你可以和部门回顾下前面N多的面试记录，帮助部门确立合适的标准，同时拿出流程数据，通过这样的沟通，这个项目就会顺手很多了。

　　招聘工作难，归根结底的原因是是在招聘流程上，做决定的人往往不是招聘的负责人，而是用人部门经理。这种现状也决定了招聘工作必须要从部门的角度去进行驱动，通过日常的工作交流赢得部门的信任和支持，同时关注沟通，注重工作方法，另外在招聘领域也需要通过不断地学习实践，做到足够专业，方能事半功倍。从这个意义上说，招聘工作，信任、沟通和专业比黄金更宝贵。有了这些，相信粉碎“超人”神话也不会再是个难题，但愿招聘人员受的“委屈”也会越来越少。