如何将“人员”变为“人才”？
　　－－华电国际十里泉发电厂的全员素质战略实践
　郭春燕　杨芳

　　引言：
　　从目前中国企业的现状来看，我们不难发现许多企业内部培训的效果难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用浪费而且培训不能达到预期目的。
　　华电国际十里泉发电厂是一个建厂三十年的老厂，机组容量小、设备老化严重、机组能耗高、超员严重等难题使这个素有“鲁南明珠”美称的企业在日益激烈的市场竞争中步履艰难。自2007年12月份以来，为响应国家“节能减排”、“上大压小”政策的号召，华电国际十里泉发电厂关停了尚在盈利中的4台14万千瓦机组，这一举动使得原本就超员严重的老厂“人员”问题更加难以解决。人员超标，一方面导致企业无法及时更换新鲜血液，员工平均年龄趋向老龄化；另一方面，企业也必须承担起更加沉重的行政支出、人员支出，员工创造的盈利差在一定程度上也开始影响企业绩效。那么，该如何将人员变为人才？
　　凡事破则立，从则平，十里泉电厂为避开培训陷阱，真正让素质管理落地生根，采取了一系列行之有效的措施，成功摸索出了一条独具特色的人才培养之路，人员“数量”优势正逐步转化为“质量”优势，整个企业呈现出了勃勃生机。

　　从战略高度树立培训观念

　　培训的重要瓶颈之一就是在认识上存在诸多误区。其中包括培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，认为培训只开花，不结果；有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，因而为片面节约成本而降低培训投入；培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大了。也有不少员工则认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。。。。。。为从根本上纠正培训观念，开展有效培训，为企业发展助力。2008年3月19日，十里泉电厂召开了全厂技术大会暨全员素质工程启动仪式，厂长黄鹏在会上强调：“前段时间我们招聘首席工程师和安全监督师时，通过现场答辩，发现很多技术人员具备的专业知识有很大的局限性，这是不符合首席工程师、安全监督师对综合素质的要求的。下一步，我们将通过实施全员素质工程，提升职工素质，为职工提供交流沟通的平台和更多的发展空间……”铿锵有力的话语，对企业当前人力资源情况进行了深刻剖析，更明确提出了启动全员素质工程工作的迫切性和重要性。
　　全员素质工程启动伊始，该厂首先着力于如何让职工在思想上重视培训，从正确认识培训工作的重要性和迫切性出发，开展了一系列相关活动－－举办形势分析报告会、开辟网上“加快人才培养大家谈”专栏、举办“泉音”读书活动、全员素质工程启动仪式……活动的开展如同猛火下猛药，让广大职工逐步认清了形势，意识到素质工程是一项既与企业发展休戚相关又与自身切身利益密切相连的系统工程，是企业站在为职工高度负责的角度出发所做出的重要决策，是企业对职工未来负责的表现。
　　与此同时，围绕企业超员严重的实际情况，十里泉电厂开展了以“定岗、定员、定责、定薪”为主要内容的人力资源管理体系设计与研究，认真整理提炼部门及岗位职责，明晰工作流程，实现利益合理回归和员工的自我定位。

　　科学制定培训计划

　　培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，培训工作缺乏培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；有的企业培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；还有的企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性很低。针对诸多培训难点，2008年上半年，十里泉电厂根据全员素质工程需要成立了职工大学，并结合企业生产实际，下设热机、运行、管理、电气、自动装置、化学环保六大教研室，抽调各专业专职培训人员十四名，并聘请教学经验丰富的退休教授做指导，彻底推翻了以往教培中心单打独斗抓培训的模式，形成了完善的培训管理新体系。
　　缺什么补什么，需要的就是最好的。职工大学成立以来，各大教研室频繁深入基层开展调研，并根据调研结果和专业划分，分别制定下发了年度职工培训计划和具体措施，各个部门也制定了相应的《全员素质工程培训方案》。职工大学根据企业紧缺型人才和岗位招聘设立相应的培训课程，职工通过自主报名的形式参加培训和考试，既满足了企业发展的需要，又储备了大量的人才。
　　2008年5月26日，也是该厂财务知识培训班刚刚结束不过十多天的日子，财务部出纳员公开招聘工作便及时展开。“以前招聘都是瘸子里面拔将军，而这次先培训后招聘的形式为我们财务部选来的是真正的人才。”财务部主任看着精挑细选出来的三员爱将，抑制不住满心的欢喜。“素质工程＋竞争上岗”的订单式培训，完美演绎了培训、储备、选拔一条龙，实现了订单式培训“1＋1＞2”的良好效果。

　　课程与实践紧密结合

　　员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的不良现象，使得企业只见培训，未见成效。为此，十里泉电厂立足生产岗位需要，开展了多样化的培训活动，实现了培训与实践的完美结合。
　　该厂运行部充分利用机组关停、人员相对富裕的机会，成功举办了两期140MW集控运行人员300MW全能培训，并抽调11名职工参加芜湖电厂660MW机组启动调试，还选派56名职工外出学习新知识、新技能，为职工向300MW转岗提供了机会，更为企业下一步机组扩建储备了人才。燃料公司本着“干什么，学什么”的原则，在内部开展了“每循环一题，每月一考”活动，三期燃料运行全能值班培训使职工综合技能水平大大提高。检修公司将机组大小修现场，尤其是外出承揽先进机组的检修现场变成了培训的课堂，广西贵港电厂600MW机组大修现场、河南宝山600MW机组维保现场、本厂300MW机组技改性大修现场……实践培训与课堂理论相结合提升了职工的技能，锻炼了队伍。管理、多经、后勤人员更是充分利用厂里各种培训机会，积极参与培训，为拓宽个人发展渠道广泛汲取知识。

　　打通员工成长通道

　　全员、全方位、深层次的全员素质工程，给十里泉电厂干部职工创造了学习提升的条件；与此同时，该厂“竞争上岗”的擂台更为广大员工学以致用，一展风采搭建了舞台。在该厂，从首席工程师、安全监督师再到副总工程师岗位，均采取全厂公开选拔招聘的方式，厂内各部门也纷纷用此方式选拔管理人员。2008年以来，该厂共有62名同志通过招聘踏上了新的工作岗位，在职工中产生了深远的影响。“不进则退，不学则废”的用人机制也激励了越来越多的职工主动学习、参与竞争。
　　员工个人通过培训提升自我综合素质，拓宽自身职业发展空间，取得骄人战绩的例子在该厂枚不胜举。燃料公司运行部三班的任振龙师傅，是一名从物业公司转岗到燃料运行不久的“新兵”。50多岁的他，不服老、不认老，通过培训学习和自己的努力，在厂斗轮机技术比武中一举夺魁，在翻车机技能比武中又是技压群雄。在华电集团公司举办的燃煤采制化技能大赛中，该厂选派的选手获得两个金奖、一个银奖，并取得了团体第二名的好成绩。在2008年10月18日闭幕的第六届全国电力行业职业技能竞赛中，该厂选派的魏本郡同志取得了个人第五名的好成绩，并被授予“全国电力行业技术能手”称号。身边一个个真实的例子，进一步激发了大家学习的积极性，也使全员素质工程掀起了新的高潮。
　　“我的调令下来了，我参加培训学习的笔记本不交行吧？”燃料公司培训专工办公室内，一位师傅一脸焦急地询问。他叫靳伟，原为该厂燃料公司职工，现已调至宁夏灵武发电有限公司。今年上半年，燃料公司按照全员素质工程培训计划组织开展了系列培训活动，培训内容囊括了燃料检修、燃料运行、燃料供应的生产技能知识，还穿插了交通安全、家庭消防、公共礼仪等常识。通过系统的培训，靳师傅业务技能水平突飞猛进，在处理日常生活小问题时也得心应手、获益匪浅。根据厂内规定，参加完培训的员工需上交学习笔记以便作为本月培训奖惩的依据，靳伟得知自己马上调离，生怕那厚厚的一本学习笔记不能带走，就说出了前面的那句话。一般而言，企业培训由知识培训、技能培训和态度培训三部分组成。目前，我国大多数企业的培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，而在其他方面的培训做的不够，如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面不能正确引导，使企业的培训投入白白浪费。对于十里泉电厂如此全面而且务实的培训方式在国内并不多见，该厂也因此培养了大批爱岗敬业、尽职尽责的优秀人才。

　　借助多种培训手段

　　大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。而且，培训的模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。十里泉电厂在利用厂内办公网、厂内网站等网络加大培训效果的同时，还多次聘请在国内拥有较高知名度的专家来厂进行针对性的培训，为企业重点、难点工作提供了强有力的技术指导，两年来先后举办了劳动用工风险控制与规章制度建设、人力资源管理系统优化研究与设计、内控与风险管理培训等专题讲座83场，参培人数高达7560余人次。该厂培训部门参考欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”及“模块培训模式”，结合厂内实际，自上而下展开了厂党委中心组学习、职工自学、班组讨论、专家授课、实践操作等综合培训模式，并在中层干部层面开展了封闭式培训，并合理运用头脑风暴法等有效手段，强化培训效果。培训模式及培训理念的转变，在潜移默化中引导广大职工对自己的未来做规划，“我需要学什么，我学到的东西如何在工作中应用”成了大家思考的重点。而订单式培训、按需培训等培训形式也得到了职工的积极响应和一致称赞。
　　2009年伊始，该厂提出了“强质塑形，促进科学发展”的工作主线，从强职工的综合能力素质、强企业的内在综合竞争素质出发，本着“全员参与、重在基层、立足岗位、注重实效”的原则，以“岗位大练兵”为载体，在副总师、中层干部以及一线职工三个层面掀起了全员练兵的热潮。该厂的“结对子”大练兵活动在副总师层面入手，主要采取“结对子”副总师集中办公、交叉工作的方式进行。在生产上打破检修和运行的传统专业界限，对生产问题齐抓共管、相互交流，弥补原先在专业知识面上的欠缺，丰富多专业任职经历。在中层干部层面，充分利用正在进行的＃5机组大修有利时机，采用相关专业正职跨专业挂职锻炼“交叉任职”的方式进行。在挂职期间挂职干部积极协助挂职专业副职搞好大修工作，参与所在专业大修工作的安全、质量和进度管理。认真学习所挂职专业的设备原理、检修工艺和专业管理知识，同时借鉴不同专业的良好管理经验，改进本专业的工作方法和工作作风。在职工层面，主要以跨班组相互交流的方式进行，大家既要认知所学专业的常规工作，又要有侧重点地学习所学专业的重点工作，为实现“一专多能”技能人才目标打下基础。

　　多层监督和评估培训效果

　　大部分企业的培训对效果检查存在偏差，如只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响及其对于公司整体绩效的影响并不去考评，而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书。另外，培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么，原来怎么干，现在还怎么干，甚至连企业自己都说不清到底有没有达到预期的目的。十里泉电厂职工大学打破常规，除开展丰富实用的培训课程外，还负责对职工岗位技能进行鉴定，职工只有通过职工大学的岗位技能鉴定后才能到相应的岗位从事工作，使培训工作真正落到了实处。
　　在党委中心组层面，中心组成员带头学习，提升素质，从上级重要文件到厂内重大政策和规章制度出台，都要通过中心组成员集中学习和讨论。在生产经营任务紧的情况下，该厂挤出时间、下大力气对中层干部和管理骨干进行培训，仅在2007－2008年，就举办了四期中层干部培训班。发人深省的拓展训练、外聘教授的系统讲授、本厂人员的倾囊相授、激烈的座谈讨论……从规章制度、理论知识的学习到如何正确解决工作中的实际问题，封闭式培训给参培人员带来了思维方式的大转变。“通过本次培训，我要学到什么？对我今后的工作会有什么指导作用？我今后又将怎样利用本次所学？”一个个问号在学习中逐步解决，也让中层干部在学习中思考，在思考中带领职工队伍全面提升。
　　十里泉电厂将培训作为一个学习活动来看待，将重点放在学的过程中，最终的目标是让学员学到所需的知识和能力，并及时有效地运用到工作中去，以使企业取得卓越绩效。为此该厂不仅在提高培训对象的个人才干上下工夫，还构建了一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，使之与工作要求相匹配，以期达到最佳培训效果。

　　结语
　　“人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼于对人才的培养。”这个法则是日本两大百货公司之一的大荣百货公司提出的企业生存之道，亦被称为“大荣法则”。坚持这一观点的大荣公司由在初创时职工13人的小百货店，扩展到经营糖果、饼干等食品的大型百货公司，由此走上了成功的道路。
　　同样，将构筑人才高地放在关系企业成败和发展的战略地位来坚持的十里泉电厂，通过全面开展素质管理，践行素质工程，在华电国际“千万工程”中，先后对外输出骨干近500人。该厂运行人员、检修人员凭借精湛的技术在电力市场竞争的大潮中，征服了客户，打开了市场，先后承揽了广西贵港电厂、宿州公司、河南宝山电厂等兄弟企业的检修及维保项目，创出了响亮的“十电品牌”。企业内部，广大干部职工的综合技能水平也在稳步提升，截止2008年底，近　100名非生产学员取得了生产技能储备培训合格证书，其中65名人员已经分配到了生产一线工作，55名职工抓住机遇，通过招聘竞争赢得了更高发展空间。十里泉内化的“学文化”和素质管理实践为企业的繁荣打通了脉络，实现了人才与企业的共荣。