这不，远在南方的一个制造业，收购快两年，因为管理班子一直混乱，收购后经营一直上不去，老板急火攻心。

    年后，进行了大幅调整。

    这一调整旨在管理层能重点关注经营，而不再是相互攻击，拉小帮派。这家企业是家国企改制企业。派别斗争严重。

    作为人力资源管理者，我不断地飞过去，协调人资政策。

    这次借年初公司经营目标责任书，以及薪酬政策的调整。希望通过薪酬政策与目标责任书来引导企业管理者重视经营问题。

    过去的这家企业没有任何考核，定了工资就不管经营好坏，反正多了不也少不了。

    所以这次的薪酬调整打破这种风格。

    集团经过讨论，决定采用我的建议。即涨升工资，同时加大考核力度。

    在目前大环境下，涨工资大家肯定是喜欢的。所以原则同意涨15%工资总额。

    但有要求，全体员工全部加大考核。

    经营层工资中，40%与经营业绩挂钩，管理层30%与经营业绩及部门考核挂钩。员工10%工资与个体业绩与经营业绩挂钩。所有的员工都与企业经营业绩挂钩，如果经营业绩低于计划的70%不得绩效工资。年度的效益将直接与创造的利润挂钩。

    结果这个方案遭到经营层的反对。甚至说我是上套给他们钻。根本就是降他们工资。

在沟通中，我对他们所谓的上套予以严厉驳诉，我说，如果你们认为我是下套，建议你们经营层集体辞职。因为我的经营业绩考核的尽度也是根据他们做的经营计划下降5%来下达的。如果现在就认为经营计划是达不成的。那经营层还做什么呢？还等着年底再来证实年初的计划间达不成吗？经营层的工作不正是要求围绕经营目标来做吗？有困难可以提出来大家一起讨论，但不能现在就告诉我经营目标纯属糊弄人的。

    而且私下里我与销售等各条线讨论过，如果大家劲往一起使，而不是背后下绊子，目标不仅能完成，还能够超。

    从人力资源的角度来看。我也只能做到这点了。这种粗鲁的考核与薪酬方案，也许对目前这家公司才真正有效吧。