而输在起跑线上。以甲公司的情况，自行培养不是很有效的方案，从人力资源市场直接获得也就是招聘是个可行的选择。在明确这一策略后，资源和行动都要向这一方向投入，其中重要的工作就是吸引力设计，就是你必须给你看中的人才一个要来你这里的理由。
吸引力设计即人才所期望的报酬，但这里所说的报酬绝不仅仅是工资，它是一个体系，包含着很多的内容。西安某软件公司主要作对美国的软件出口，当时的局面很难，要找一个项目开发经理。HR经理极有创意地大打美国牌，从公司的管理理念、管理制度、职位称谓，到职场的布置陈设都是美国风格，而且工作使用英语甚至招聘表格都是中英双语，给所有人一种强烈的感受和冲击。结果大获成功，在薪资水平并不高的前提下，招聘的质量和时效非常令人满意。
但值得强调的是，公司的吸引力设计解决的是公司在招聘时可用的工具，比如工作本身的内容、薪资水平及结构、公司的前景、职业发展机会等等。但面对每个具体的人的时候最有效的引力点在哪儿，却是个很个性化的问题。当我们作招聘让别人换个工作时，一定要“给个理由先”，而这个理由就是对方真正需要的。
三：亮出你吸引人才的卖点
我们经常会听到“卖点”这个词，其实在竞争激烈的人才市场上，不仅人才应有其闪亮的卖点”，企业也一样必须有其足以吸引所需人才的卖点。
首先，我们应把初创企业放到市场这个大环境下，比较分析企业的优势和劣势。待遇、知名度、工作硬环境等可能是我们的劣势，但经营灵活、成就认可度高、发展空间大、潜在报酬高等就是我们的优势了。这时候，就需要我们把一些劣势转换为优势，如管理松散与个人自由度的转换等。
其次，我们必须针对我们要吸引的人才进行个性化需求分析，看看什么是他当前和近期最需要的。初创企业需要的高级人才，往往是那些已经在大企业取得相当成绩和丰富经验的专业精英。对他们而言，待遇和名气也许已经不是他们最关注的了，他们更相信自我能力和个人魅力，更关注个人空间和工作认可。
在大量的招聘面试工作中，我们认真对比了那些来自知名企业的求职者，和没有大公司经历的求职者，最后发现“约束性强、分工太细、独立工作和晋升机会少”成为这些人才离开知名企业，转向中小企业和初创企业发展的主要因素。
四：合伙比期权更能吸引人才
大公司可以给你很高的薪酬，但因管理层级多，发挥空间很小，个人的发展、工作的自由度不算是最好的。从这个角度上看，就不如初创
公司。因为初创公司的一大特点就是管理层级比较少，职位的内容是比较多，管理的东西是具体的，直接可以看到结果，并不是一个半成品。这样，个人工作好坏，可以看得很清楚。就像一个前锋接球后没有中传而是直接射门了，这种成就感也比较现实，从而极易从工作本身中得到一种满足。所以，对刚成立的公司，应从这个方面多下功夫。
但不是说薪酬不重要，公司的薪酬要有一个相应的水准，不能跟市场、同业的竞争落差太大。如果略低一点，或者跟他们的差不多，但你有明显的优势，人才就会选择你的公司。这时，你就要考虑怎么去宣导。比如说，描述你公司发展的前景要清晰：在这个行业你要怎么去做，你有什么策略，同时要讲你会给人才什么职责，有多大权力，有什么样的发展机会等。
初创公司可以做成合伙人的制度。就是反正我公司人少，你是主要的创办者之一，而不是简单的打工的。你也是老板，对公司持有一点股份，然后就实行利润分享，而不是简单的期权制。期权是你主要以打工的身份为主，附带有点分享的权利。但合伙就不一样，你的角色主要以老板的身份出现。合伙比期权实施的条件更大一些，从而更能吸引并找到人才。
其实，大公司看文化、中公司看制度、小公司看领导，领导者的魅力在招聘中起着根本的作用。小企业的个人道德风险是最大的，老板的个人修养、管理风格、授权的程度，直接关系到我跟你合作的成败。刘备可以与诸葛亮合作，主要是因为刘备的素养、胸怀与诸葛亮的才智是配套的。
当然，初创企业的领导者一旦有强大的人格魅力，就要加强游说能力与自我推销能力。就是说，老板必须要强调公司的宏远计划、主要经营策略、清晰的发展思路与蓝图。
