进入7月，从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。 一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。http://www.imhr.net
不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？谁能够在这个市场上作出最佳裁员实践？
A “粗暴”裁员伤员工心
事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。
6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待
进入7月，从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。 一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。http://www.imhr.net
不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？谁能够在这个市场上作出最佳裁员实践？
A “粗暴”裁员伤员工心
事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。
6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。分析人士认为，这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。
6月27日，西门子在SLC和上海西门子移
还西门子中国员工尊严。分析人士认为，这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。
6月27日，西门子在SLC和上海西门子移
进入7月，从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。 一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。http://www.imhr.net
不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？谁能够在这个市场上作出最佳裁员实践？
A “粗暴”裁员伤员工心
事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。
6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。分析人士认为，这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。
6月27日，西门子在SLC和上海西门子移
动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。西门子内部员工说，6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N＋1。
公司裁员方式的选择，在不同的国家和地区应该有相对的策略。人力资源专家提醒说，对于裁员计划，不同国家的员工接受程度不一样。
在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。
类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例，引起舆论的广泛关注。中国人民大学教授彭剑锋指出，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。
B 清晰愿景稳定人心
上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失去了市场。
尽管西门子在裁员的方式选择上备受质疑，但来自海外媒体的消息称，西门子中国分部对外宣布，近期将不会再有裁员行动。这个消息对于稳定人心无疑有很大作用。
众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到今年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。
“对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。”华信惠悦上海分公司咨询总监江为加说，因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。
持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。
而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。
C 人性计划安定人心
看看那些制定了裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万~2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿~30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。
但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。
对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工
持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。
而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。
C 人性计划安定人心
看看那些制定了裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万~2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿~30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。
但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。
对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的口气应该怎样，等等。
人性化的裁员计划将耗费大量的成本。“裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。”彭剑锋指出。
但也不能忽视赔偿金的巨大作用。一方面，赔偿金对于离职员工在未来的数月内寻找工作起到了很好的保障，另一方面，对稳定留下来的员工也有很大作用。
