2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综 合基地;在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂;准备以200亿构筑生猪产业链;在深圳建“食品物流园”;中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了 中国首个临港型大米加工厂。

  查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大 户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。

  如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的 地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30%左右。

  金融、地产与酒店旅游板 块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太 庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢 固得多。

  他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。

  对 国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。

  李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮 是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后， 中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。

  如何驾驭“魔鬼”

  全产业链依然有许多待解的 难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点。

  宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。

  大多数食品企 业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉 重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。

  收 购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板(宁高宁)说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁 高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。

  另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产 业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来， 就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。

  一个团队的专业化核心能力 能否复制到另一个团队?真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。

  中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位，许多人 职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事， 搞来搞去’。”

自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。在这个把“央企”变成“企业”的潜移默化的 过程中，他有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员，耐心培植市场理念。这一次，还有效吗?

  从国有体制的特点来看，中粮似乎并 不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠?

  另一方面，自从来到中 粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找到了一种平衡。

  “中 粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，这一使命至今未变，但在实现方式上发生了很大变化。”于旭波说。“今天的消费者并不直接购买小麦、大豆 之类的原粮，保证它们的供应是中储粮的任务。现状是国家粮食供需紧平衡，要尽量保持自给自足，进出口是补充性的。如果仅配合国家战略，中粮主业的确可以突 出，但将难以生存。”

  宁高宁还考虑过将中粮定位为粮食类的全球性公司，这样主业也算清晰，而且与市场接轨。他和于旭波跑到巴西去考察，想将 大豆供应链延伸到南美，发现从政治环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。在海外买几个当地公司、研究所、品牌行不行?他也考虑过，但就中粮目前的管理 能力来看，风险很大。

  后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交 易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变;他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，与中储粮相比， 人家有国家优惠政策，没有利息、成本、税收，如果它也做面粉之类产品，中粮远远不是一个量级。

  只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我 是谁”的困扰。另外，于旭波认为，提供米面油、肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个政治任务，“必须从这个角度把握好。”

  理 论上，这是中粮“作为央企”和“作为企业”之间的契合点，可瓶颈在于若不能提升在食品消费品市场的地位，契合点是一种虚构。2008年食用油价格飙升的时 候，中粮应该发挥调剂作用，“尴尬的是，中粮在食用油中所占市场份额不过10%，中央依靠不了我们。”于旭波摇了摇头。

  事实上，在终端消费 品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。

  全 产业链战略一亮出，尽管还有许多待解问号，整个格局就改变了。白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企， 那中粮就是穿靴子的不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗?外资，他们也是穿靴子的。”

  不过，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活 力吗?

  首先是如何与资本市场对接，中粮包装前不久上市后，中粮旗下已经有7家上市公司(另外六家是：中国食品(0506.HK)、中粮控股 (0606.HK)、蒙牛乳业(2319.HK)、中粮屯河(600737.SH)、中粮地产(000031.SZ)、丰原生化 (000930.SZ))。国资委正鼓励央企整体上市，而宁高宁却似乎反其道行之。

  “现在这个事儿复杂了，我们内部也正在研究呢，是整体还 是分割上市还没有一个结论。”宁高宁说，复杂并非由于国资委施加了压力，而是随着全产业链战略的推进，很多业务板块可能会有交叉，有必要进一步整合上市主 体，减少关联交易与多头法人。

接踵而来的难题仍是人的问题——怎样实现高管长期激励。
 
  中粮集团先期已设计完成长期激励计划的，基本上是在上市公司和准上市公司。 但，对中粮来说，如何平衡上市公司与非上市公司的激励是个难题。配合全产业链战略，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务 板块的业绩指标，也存在技术难点。

  《证券市场周刊》透露，中粮集团正在探讨总部层面的高管激励能否通过市值作为定价和考核指标。据说，设计 者是用中粮集团总市值除以总股数算出中粮集团股价的，这个总股数可以虚拟或假设。有专家认为，此方案是个崭新思路，很可能将国企的股权激励带到一个全新领 域。但关键在于，国资委更看重企业实际财务数字，至今没有明确提到过虚拟市值概念，是否会接受这种定价方式还在未知之数。

  最快到央企高管人 员的第三任期(2010-2012年)，国资委才可能用市值指标来考核央企。而如果A股市场继续“上蹿下跳”，无疑会限制市值考核指标在高管长期激励中的 运用。

  对于高管激励的话题，中粮多位接受本刊采访高管均未加评论。“我在弄明白之前不能说。”这是采访中宁高宁唯一含混的回答。他在中粮倡 导只要拿出“体面业绩”，就能过上“体面生活”。它们都跳不出激励这个环节。

  有理想的“放牛娃”

  央 企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。

  宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟 为“放牛娃”

  “我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。”他声音略高，“在国企环境中 换个民企试试?换个外企试试?说不定有更多矛盾出来，如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了!”

  然而，宁实际无法摆脱身份的 困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家(收购)，而是人家主动找上门来。”宁强调说。

  “中 粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。在华润时 他就发现，很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了，对方老板向他打电话告状，说你的同事来了怎么说怎么说，这生意没法做。他一听，这话还真像公司的人说的。

  或 许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批 评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民 退”，到底让我们怎样才对?

  几年来，他常常要在强势表面与弱势内核间较劲，中粮并不像别人想像的那么有钱，要接受国资委考核，每年要上缴国 有资本金预算，而主营业务是市场性的，员工收入每年要提高，营销、渠道等方面投资一分也不能少，“它就该是个没钱的公司，要是有人觉得有钱才去并购，那问 题就大了。”

  至今，他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈，该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解，当时我迫切需要再花 500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业，但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的，就是要用来收购。旁观者赋予央企强势 的画像，但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。

人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。

  宁 高宁出生在山东小城滨州，这里出了两位央企一把手，另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏，前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之 子，1975年，17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措， 成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。

  他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系——当时作家 是最热门的职业，企业家，中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》，最吸引他的不是其中的结论，而是推理的过程。

  毕业后宁高宁赴美 国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。

  同一 代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见 证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。

  作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓 住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新 思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑，对生活中的细节，他总保留着详细而自然 的记忆。

  在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越 的欲望，只有面对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一 拳，说“你就折腾我们吧!”

  兼具理性与率性，温和与霸气，他就是这样的人。宁高宁属于思考型，又相当执着，有股一条路跑到底的劲头。某年被 中央电视台评为十大经济人物，别人上台都谦虚或感谢一番，只有他一上来就讲多元化与专业化的差异，以及对国企多元化的误判。回看这段录像，能发现他的面部 表情倔强，声音急促。

  “他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。

  尽管性格 具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电 阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。

  他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作;内部培训，有“五步组合论”;业绩评价体 系，有KAAP;甚至讨论问题，也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。

  最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印 象中国企开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会还没有开完，总结已经写完了。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。

  宁极少发脾 气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定 格式。“我们相当一部分都是做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得 一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。