陈嘉良在公司里有很多“ 粉丝”，这与他一贯的“亲民”表现分不开。每到一地出差，他做的第一件事必是与当地员工沟通，了解员工需求。自从在联邦快递担任管理职务以来，他一直都坚持这么做。

　　陈嘉良2 0 0 3年1 0月起担任联邦快递中国区总裁，从最初的“一兵一卒”做起，至今已成为联邦快递全球战略版图中一枚重要的棋子。尽管快递业务在2 0 0 9年受金融危机影响严重，联邦快递在“极度艰难”的市场里捱过，但陈嘉良通过资源整合、优化系统、拓展网络、加强客户服务等一系列举措，使中国区业务增速提高了2.5个百分点。

　　以员工需求为本

　　《首席人才官》：担任总裁的这些年里，FedEx中国区有哪些方面最让你和你的上司感到满意？

　　陈嘉良：最满意的当属把联邦快递在全球的经营哲学，也就是公司独特的理念PSP（即员工People、服务 Service、利润Profit）植根于中国区。这是由公司创始人暨现任联邦快递公司总裁施伟德先生创建的，它的基础是公司照顾好员工，员工就会很好地服务于客户，帮助公司获得利润，而我们又将这些利润分配给员工，这一模式将持续循环下去，提高我们操作的效率和利润，共创员工、客户和公司之间的三赢局面。这一“以人为本”的管理模式在公司里形成了强大的向心力，员工对公司有强烈的归属感和责任感。

　　此外，联邦快递在中国的员工数超过6000人，在此期间，我们始终把先进的经验和科学的管理手段引进到国内，实行本土化管理、培养本土化人才，目前经理层有87%来自本土，在这87%中，又有97%是通过内部提拔的。

　　最后，公司有着开放的管理模式，管理层始终保持开放、透明的态度接受员工意见和建议。

　　《首席人才官》：你是怎么理解“以人为本”的？这一理念通过怎样的方式通过员工体现出来？

　　陈嘉良：我相信只要对员工好，为员工创造好的工作环境，让他们在公司里有很好的发挥，就能够开开心心地为客户提供最好的服务，有了好的服务才能产生更多利润，但赚到的钱不是分给股东，而是把更多的资源投放在改善员工福利、工作环境……以人为本还体现在公平方面。很多员工对公司不满是觉得公司管理层只手遮天，但在我们公司很少发生，我们有很好的制度确保员工得到公平对待——Guaranteed Treatment Procedure（保证公平待遇程序）。这个制度保证员工敢于向管理层提出质疑，员工有需要时可以求助于它，比如某员工对经理对员工的批评不服，或觉得不公平，他可以越级投诉，高层不会以越级为由不予倾听，更不能视为“打小报告”。接到投诉后，要在7个工作日内开一次法庭，研判谁对谁错。如果员工觉得不满意，可以再往上投诉……

　　通过这一制度，我们推翻了很多管理层对员工不恰当的处分。每年3月，员工都会给经理打分，内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样……这个过程每年都做，经理拿到员工打出的分数后，需要每3个月和员工进行一次沟通，看员工提出的问题是否有回应，一年后我们会找员工核实去年提的问题是否有落实。经理人能否晋升，员工打分起到决定作用。

　　《首席人才官》：很多企业都把“以人为本”作为公司文化的一部分，而且也设立了很多制度、规则去保证执行，但没有什么制度是完美的，所以必须让尽可能多的人去了解制度产生的原因、动机和理念。在你看来，联邦快递的“以人为本”是以员工的什么为本？钱？平台？还是其它？

　　陈嘉良：准确说是以员工的需求为本。某种意义讲，以人为本是企业与员工在战略目标上达成的一致，联邦快递也是如此，公司和员工都有着一致的目标，目的都是为客户提供最好的服务。

　　我常常和他们讲，我们在每一个地区的发展不是短期的，在某一地区所做的事也不局限在短期利益层面，所以都会有很高的道德标准去约束。在这一基础之上，公司和员工是很好的合作关系，共同创造利润。

　　当然，不同员工在不同阶段会有不同的想法，管理者要适时沟通，了解他们的诉求并作出回应。其实很多一线员工很看中公司如何解决工作中的困难，举个例子，2009年我们给员工发放了一批安全鞋，公司觉得这是好事。但我在沟通过程中发现员工有其它想法，他们觉得一双鞋不够穿。我听完以后觉得他们的意见很好，觉得员工诉求是合理的，于是向总部汇报后给员工每人发两双。这是一件小事，但这才是员工每天面对的真实问题，作为管理层就应该去了解员工的期望，多听他们的意见并及时回应。

　　《首席人才官》：有了这样的一些理念和方法后，“以人为本”确实在公司里发挥了作用？

　　陈嘉良：是的，最直观的表现就是员工忠诚度高，责任感很强。联邦快递很多经理都是从一线员工做起来的，以我为例，我从香港大学毕业进入联邦快递，刚开始是销售代表，拜访客户，现在做到这个位置。我的老板是亚太区总裁，进公司时负责分拣包裹，现在联邦快递全球总裁最初只是普通的递送员……在我们公司，这样的例子非常多，通过这些也可以说明我们在“以人为本”方面其实做的很成功。

　　真相永远在基层

　　《首席人才官》：通常你怎么安排自己的工作日程？每天花在与员工沟通上的时间有多少？

　　陈嘉良：每个星期我都在出差，经常星期一离开办公室，星期五才能回家。我的日程是这样安排的：先挑选去哪个城市出差，到这个城市后，主要安排几件事：1、与员工沟通；2、晚上与管理层吃饭；3、拜访客户；4、与政府官员沟通，了解相关政策……一年中花在员工沟通上的时间差不多占总时间1/3.

　　《首席人才官》：那你会不会觉得，作为总裁没必要亲临一线与员工沟通，相反应把更多的关注放在管理层或政府官员层面。

　　陈嘉良： 当然，我们在公司里有很好的分工，管理层的工作我不会插手，因为这会影响到公司的制度。但我需要与员工碰面，让他们知道我是关心他们的，我要亲眼去看他们碰到的问题是什么样的。通过邮件或汇报没办法真实了解一线员工的心态，一些基层快递站点有没有问题，也必须当面与员工交流获得。

　　有人问我你是如何知道你的团队工作气氛是好是坏的？我说这很简单，当我每次去一个站点，我看员工有没有笑脸，整个站的车子是否洗的干净，包裹是否有条理分拣，洗手间是否干净……这些你通过报表无法知道，必须亲临现场并与员工沟通获得。

　　另外一个工作是，我同时也是员工的心理辅导员。一方面是听员工的需求，解决需求；另一方面让员工知道我是关心他们的。我自己觉得，现在的中国这方面是很重要的。我查看过员工的构成，发现很多都是8 0、9 0年代出生，这些年轻人都生长在一个很好的环境里，独生子女，是中国经济发展最好的时期，没经历过大的风浪。这次金融危机对他们来说是很好的锻炼机会，但他们面对危机不知道如何去做，比如压缩成本，他们并不理解为什么要压缩成本，应该从哪里着手……如果我们不去和他们多沟通，多听听他们的声音，他们就不知道如何面对危机。

　　《首席人才官》：那你觉得在外企的经理人需要具备怎样的领导力？

　　陈嘉良：我想有几方面吧，第一，作为领导者要给员工清晰的方向；第二，要建立很好的制度，让我的方向能很好地实现，让员工很好地配合。企业规模变大后，单纯用经理人的风格魅力而非制度去管理的话，很难把整个团队的有效能力体现出来；第三，作为好的领导要言行一致，反过来说，我们对自己的要求比对员工的要求要高。在我这里有两只装着钱的信封，我跟秘书讲的很清楚，这两笔钱一笔是我个人的，一笔是公司的，如果是公事，用公司的钱；如果给我个人办事，包括发快递，一定要用我个人的钱。很多人觉得这都是小事， 管理者是管大事的。但它传递给员工的信息却远超过事件本身，员工知道老板对员工的要求他本人也在遵守，甚至更严厉。员工看的是点滴表现，如果小事都做不好，怎么做大事？

　　《首席人才官》：你的意思是说职业经理人要把自己当成企业家，员工把工作当成一项事业？

　　陈嘉良：说的没错。我常和员工讲，尽管我们是一家美国公司，但我们把中国当成是自己的家，因为我们在中国的发展是长远的，所以大家要共同努力，让这个家其乐融融，这样每个人都会有快乐、进步。我的职责就是，每天努力创造快乐的工作环境，下班后让员工安全、开心地从公司回到家。

　　《首席人才官》：作为外企职业经理人，能得到总部很多的支援，比如制度框架、人力资源、财力物力等。从这一点来看，你觉得联邦快递（中国）能有今天的成就，有多少取决于中国区自身的努力呢？

　　陈嘉良：从总部层面看，我们的确是一家比较大的公司，财力雄厚，有600多架飞机……但我觉得我们核心价值不在这里，公司文化和团队管理才是核心价值。

　　大家都知道什么是好的制度， 问题是大家有没有相关机制让制度得到很好的执行。再举个例子，我也有很多朋友、亲人向我推荐人才进公司工作，我的做法就是，无论哪个渠道推荐进来的人才，我都接受，但拿到履历表后，我就不管了，让人力资源部自己挑选，我不会去干扰。我的外甥希望通过我把履历交给人力资源部，都被我拒绝，我不希望因为我破坏公司制度，更不希望员工因我而感到有压力。