“招聘官”是我十几年HR工作中的重要角色。但在难以数计的招聘案例中，我发现不少应聘者，不管是应届毕业生还是跳槽的职场员工，都不太熟悉招聘流程。事实证明，对招聘流水线越熟悉的应聘者，越容易接近或完全实现自己的求职目的。
一般来说，招聘流程一般是二筛三试四面。
二筛即人力资源部负责招聘的人初步挑选有效简历，筛掉重复和明显不合适的，尺度掌握较宽松，转发给用人部门进行二次简历筛选。通常小部门经理直接看简历，规模较大的部门经理看重要职位，指定下一级干部对普通职位先把一道关。
如果招聘VP（副总裁）和公司重要岗位，人力资源部总监直接负责，直接把简历发给总经理/总裁。
三试即人力资源部根据挑中的简历组织考试，分为笔试、面试和心理性格测试。笔试又可分为基本知识、外语、专业知识、智力考试；面试由人力资源部和用人上级分别进行，有时加考外语口语；心理性格测试主要依靠工具软件。
笔试的基本知识考试，类同于公务员考试，有各种形式如填空、选择、简答、判断、写作题，涉及时事、外交、历史、管理等各方面基本常识，最后的写作题要求字数不低于几百字，重点考察作者的思考深度和写作水平。
外语和专业考试根据岗位特点出题，外语有中外文互译，内容紧扣单位业务，很可能就是正在进行的工作。有一次，招聘总经理秘书，原深圳同方总裁秘书来参加英语考试，我们总裁顺手拿过美国刚发来、未来得及找人翻译的Email让她现场翻译，以这样的卷子考察候选人非常实际，对与不对，行与不行，一眼就看出来了。有些岗位对外语要求较高，加试口语。我们曾请来外企的英语招聘考官主持
了解面试的流程对增强自信心大有益处，面试中真正的决定力量是实力、自信和应变力。
英语口语考试，和从公司内部找英语较好的同事漫谈式考试的效果很不同。为了考出真实水平，考官不考候选人准备好的内容，他从报纸上随机剪下一张图片，根据图片内容和应聘者对话，从中测试应聘者的语音语调、词汇、语法、响应速度等。
研发、产品等技术类岗位，考计算机基础知识和编程，财务岗位考财务通用知识，美工、页面制作等现场完成电子作品，而SALES（销售）很少进行笔试。
20世纪90年代，IBM等外企盛行智力考试。题目像脑筋急转弯，不可按照正常思维方式推断结果，有的题目其实没有正确答案。这类题目现在使用不多，渐渐为心理测试和性格测试取代。各种测试工具大同小异，各有特点，经过20～200分钟的网上答题，通过智能化程序的计算归类，为被测人打上标签。比如，张三具有领导力，但遇困难找不到北，犹豫不决；李四是合作型，但没有上升欲望；等等。测试结果将作为聘用的参考。
性格密码一度被广泛应用，这套测试工具还没有推广开时，有咨询公司的朋友和我说：“唐骏（原微软中国总经理）真是太黄色了，很典型的例子。”我一时没搞明白，以为打工皇帝出了什么风流韵事。原来那位在说这种以颜色来区别人的性格特征的辨别工具比较准确，唐骏属于“黄色”类型，特点就是直奔目标，中途不受诱惑和影响。
四面指面试流程，面试是招聘中最重要的部分，其他形式的测试成绩仅是参考而已。依岗位和公司授权的不同，面试由2～6层组成，一般岗位由用人部门、人力资源部主管和经理面试，通过即可；重要岗位由人力资源部主管和经理、所聘岗位上级和公司主要领导面试。形式有多对一、一对一和情景测试。情景测试越来越多地用在面试中，包括文件筐测试、情景再现、无领导小组讨论及由此衍生出来的其他形式。
文件筐测试即根据实际岗位所需，模拟给出一天的工作内容，考官在旁边考察其处理的合理程度和效率。比如考核商务部经理，文件筐中包括采购部会签协议、各部门采购申请签报、下属草拟的制度流程、上级交办事项、面试安排、会见供应商等，看应聘人在一个小时内如何处理。通过这项测试，能够初步判断他的思维定式、做事风格、管理水平、时间管理技巧等。这种测试一般用于中高层管理者。
情景再现就是假定一个场景，应聘人根据要求完成相应的任务，一般用于中下层职位。这项测试对主考官的调控和现场响应能力要求较高。
无领导小组讨论原来主要用于中高层集体面试，通过规定流程和主题的讨论，考察候选人在团队中的角色和处事特点，现在用得越来越普遍。这种集体面试方式比较节省时间，缺点是易以偏概全，面试时每人发言只有几分钟，表现出的未必是真特点。作为求职者，要充分利用每个机会，恰如其分地表现出自己的特点，如自信、关注他人、团队精神、思维敏捷、表达准确、上进心强等。
还有由上述几种主要形式演变出来的方式，一般是人力资源部根据空缺岗位和主要候选人的特点设计出来的，为了有效准确地挑出合适的人。
有一次，我们选了9名候选人集体面试决定前台岗位人选。我们的面试流程是：1.三分钟的准备时间内自由组合，然后说出你选择的伙伴的个人特点；2.抽签决定一个叙述题目，如果和前面的人题目重复，则内容不能有雷同；3.针对一个主题进行有HR调控的讨论；4.每二三个人组合进行现场表演“前台如何处置一个突发事件”；5.你选择男朋友的标准是什么并且说出理由；6.如果你是面试官，你将选中今天来面试的哪位并且说出为什么。
了解面试的流程对增强自信心大有益处，面试中真正的决定力量是实力、自信和应变力。
跟进和抉择
面试结束时招聘官总要说一句“有进一步的消息和安排我们会和你联系的。”面试就此结束。
世界顶级战略管理公司麦肯锡曾为中国平安集团设计的招聘流程，要求为每个未聘上的人发一份感谢信，将其纳入人才储备数据库。至今我未见到有哪家公司严格按照这个流程做，因为工作量太大，HR望而却步。
招聘结束后，应聘人惶惶然等待结果。如果有几个机会，就去了先发出录用通知的单位，而很快又辞职，原来条件更好的另一单位通知晚了一步。
在一次专访中，主持人问我：“面试结束后，是否应打电话向人力资源部询问结果呢？你给我们求职中的人一些建议好吗？”
从HR的角度讲，跟进电话肯定会占用大量工作时间，所以一般不希望接到这些事后咨询。但对应聘者来说，应该跟进。我接到过的询问电话不超过招聘量的5%，绝大部分人只是被动等待，一段时间没有消息就当做OVER了。
面试后，有时很快出结果，有时囿于多种考虑纠结，不能立即决定，拖很长时间。后一种情况很常见，所以想进某单位的人即使一时没有机会，也不要着急，
只要坚持下去，多数情况下仍能峰回路转。
什么情况下个人应主动追问呢？
◎非常迫切想加盟，不论是为生活所迫还是追求事业。
◎与某项决策紧密关联，影响到其他紧急决定。比如，第一选择是去宝洁公司工作，如果不行就去美国读研，当学校录取通知书已到，而宝洁还无消息时，应加紧追问宝洁面试结果。追问常用的方式是电话联系，电话打不通或为着加深印象亲自去问，也可以偶尔为之。发邮件是个好办法，将自己的感受、工作计划、迫切心情用书面表达出来，某些情形下能起到作用。如果找到主管的MSN地址，就更方便了，只要你的图像在计算机屏幕上出现，不亚于提醒主管“我的事情有结果了吗？”
我为下属子公司筹备高管人员，紧锣密鼓地招聘了几个月，后来公司决定收购另一家企业，已谈定的几个人选暂时搁置起来，是否聘用要看合并后的人员整合状况。正赶上经济危机，几名高管找工作不易，非常想来，他们隔一段时间给我打电话、发邮件，并不提来工作的事，而谈最新的行业动态，提公司发展的新想法，
只要他们和我联系，等于提醒我。因此每次讨论团队人员安排时我总想起他们，虽然一时没有结果。
询问结果时保持冷静，否则适得其反。
我们准备招聘两个职位：高级主管和主管。这两个职位的部分聘用条件相同，高级主管对英语要求较高。人力资源部面试后确定一个备选人，此人资历适合高级主管，但英语水平不够，综合考虑后，我们认为可以使用，但只能聘他在主管岗位。鉴于他奔着高级主管职位而来，薪水要求较高，为降低他的期望值，出于入职薪酬谈判的策略需要，HR计划一周后和他联系，到时指出其缺陷，以便顺水推舟把他安到主管岗位上。
不到一周，备选人主动打来电话问结果，HR按照既定方案先指出他的不足，例如英语水平不达标，没等HR说完，他气愤得挂断电话，然后发来一封很长的邮件，将英语考试内容和考官贬得一无是处，指责流程不合法等，还威胁将在网上发帖。
这是非常不明智的举动，“跟踪”的结果就是，他从我们的候选人名单中被永远删除了。
接到OFFER后，应慎重思考，做出选择。很多人找工作盲从、没有规划，几个月换一个单位。有年轻人说：反正还年轻，不好再换呗。选择工作就像选择生活和爱人，每次决定都应有明确的目的和目标。
中年以上的人选择失误，挽回的难度很大，因为年龄是自己最大的敌人；对于二十几岁的人，损失也是明显的，至少失去了相应的时间成本和机会成本，因为你选择A就不可能同时选择B.两个同在起跑线上的人，选择的不同将导致几年后的明显差距。
有一个英语专业毕业的小伙子，同时接到了两份录用通知，一是某私人公司的猎头顾问，二是某事业单位的职员，没有悬念地他选择了后者。后者复杂的人际关系、简单机械的工作内容和不相容的思维行为方式，使他两年后提交�%C
