一、绩效管理实施：问题与思考

　　＊在绩效管理导入初期高层参与程度不够

　　一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。

　　但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个不短的过程。实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。

　　＊过于追求有形结果，忽视无形结果和基础

　　绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业高层领导推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。

　　有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。高层领导面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而决不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一，要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。

　　＊未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区

　　在实施绩效管理时，不少企业高层慨叹本来已经分身乏术，又增加了这么多工作：设定业绩目标，参与业绩考核，确定考核结果，建设业绩文化……

　　绩效管理是一项系统工程，“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。但是，四个环节中存在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业高层陷入疲于应付的窘境。绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，高层领导心态不能急。如果期望面面俱到，期望PDCA四个环节同时突飞猛进，结果可能面面难到。阿基米德讲“给我一个支点，我能撬动整个地球”，企业高层需要找到撬动绩效管理的切入点，断断不可“眉毛胡子一把抓”。

　　结合实际操作，给高层领导提几点建议。其一，应将注意力聚焦于组织绩效和业绩管理，在组织（企业、业务单元、团队）业绩目标的设定及评价上倾注更多精力。其二，应用“靶心原则”，分析企业面临的环境、竞争和经营管理的要点，定位2－3个重点突破的关键问题，据此选择关键绩效指标（KPI）。其三，初期重点关注Plan、Check环节，明确目标和结果要求，强化对考核程序的严格执行，以此推动中层提高管理意识和执行能力，逐步引导中层关注Do、Action环节。