前记：每年的年底年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄的开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、年度调薪计划等工作。先来看看Thelma怎么做年度调薪吧。

　　Thelma拿着咨询公司提供的年度薪酬数据，与公司的薪酬水平进行比较，一大堆的数据看的Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气，还没有到茶水间，就听到几个同事的议论。“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2005年的薪酬也应该有比较大的提高吧”。另一个声音接上“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多少幅度吧”。去年刚买房的小张叫嚷到“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大大的啊”。研发部的小孙说“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊”。

　　Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。

　　第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报：

　　关于薪酬

　　1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。（见图）

　　2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。

　　3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确也是研发部的岗位和行业比较偏离度比较大。

　　4、 薪酬的结构和行业的比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司的基本是3比1的比例，而行业通行的差不多是1比1。

　　5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。

　　关于考核

　　1、 2004年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92％。

　　2、 各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：………………

　　Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说“的确在我今年做员工流失分析中，研发部门的流失最严重，各个部门具体的流失情况为…………。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试通过的人员所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距”，

　　Amy说道“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢？”

　　Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定年度调薪的时候需要考虑：

　　? 公司业绩达成情况

　　? 公司年度经营计划

　　? 公司薪酬水平在市场中的定位

　　? 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度

　　? 公司关键职位和市场水平比较的偏离度

　　? 人力资源规划

　　? 具体部门和具体岗位的业绩达成情况

　　? 行业预期调薪幅度

　　? CPI

　　? …………

　　根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是：

　　? 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。

　　? 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。

　　? 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。

　　? 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。

　　? 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。

　　? 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。

　　Amy补充：薪酬数据报告中预测本行业2005年度加薪幅度为8％，统计数据显示2004年度的cpi为3.9％，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%,20%,18%,16%。

　　Thelma和Amy立即根据2005年度的经营计划，根据16％的人工成本率估算了2005年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10％左右，和公司高层给的整体额度为300万基本差不多。

　　Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢。

　　Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式：

　　1、 直接和业绩挂钩：

　　根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A级调薪15％，B级10%,C级6％，C级2％。

　　这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。

　　2、 将总盘子层次分解到部门：

　　根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。

　　这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。

　　3、 建立业绩调薪矩阵

　　根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。

　　? 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。

　　? 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

　　? 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。

　　根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5％到10％。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2：1的比例进行重新划分。

　　在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万，在300万的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。

　　Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。

　　后记：经过一系列的薪酬沟通后，2005年度的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间，特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有成就感都是Thelma接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱，但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和Thelma交流哦。(李芳芳)