卓别林的电影《摩登时代》讽刺了机械化生产给工人带来的困扰，工人如同螺丝一般被固定在公司这架巨型机器上，不断重复劳动，创造价值。大半个世纪过去了，这种场景却依然发生在我们身边，公司越大就越常见。不同的是，现代人才流动的程度已远远超出卓别林时代，员工可以用离职来表达自己的不满。如何在新的时代背景下留住人才，已经成为许多公司面临的头号问题。
有人以为，涨工资不就行了吗？这不全对。有些人是不买账的。在职场厮杀多年的高知人才早已摆脱生活压力，工资高低并非他们最重要的考虑因素；至于那些80后甚至90后的年轻人，个性张扬，心比天高，不到万不得已是绝不会“为五斗米折腰”的。
要解决这个问题，我们还是要回归到问题的原点：员工需要什么？其实，只要想想马斯洛的需求理论，就不难找到问题的答案。员工作为一个正常人，不仅有温饱需求，也会有精神层面的需求，比如情感、自尊。因此，公司要凝聚人才，最好能提供一些精神层面的东西，为员工建造“精神的后花园”，让他们找到心灵的归宿。
员工的精神需求是多样的。美国Aspen研究所和北大光华管理学院针对中国MBA学生开展的一项调查或许能描述出一个轮廓。在这项调查中，MBA学生要回答一个问题：拿到MBA学位一年后和五年后，对你来说最重要的是什么？在学生的答案中，有几项因素在五年间出现了跳跃，其中包括：工作和生活的平衡、对**产生积极影响、追求个人兴趣、参与社区活动。这意味着MBA学生在工作后的几年之中，对兴趣、家庭、社区、**的重视程度都有了较大幅度的提升。这些都是构成员工精神需求的主要内容。用前人的话说，就是修身齐家，治国平天下。
要满足员工的精神需求，公司可以开展许多活动，常见的有员工培训、团队建设、文化建设等。当然还有一些新事物——比如员工志愿者项目，即公司有组织、有计划地鼓励员工自愿承担志愿者工作，为公益组织和社区提供义务服务。这样的形式可以很好地与员工的兴趣、家庭，甚至员工所在的社区紧密结合，有效释放员工的精神诉求，从而将公司从一架冷冰冰的巨型机器变为温情脉脉的大家庭，拉近公司与员工、员工与员工之间的距离，对内提高团队凝聚力，对外提高企业形象，一举两得。通用电气（GE）中国公司的一项内部调查就充分反映出员工志愿者项目的价值：64%的员工认为参与志愿者活动提高了工作满意度，85%的员工认为GE在志愿者服务方面所作的承诺和努力确实提升了GE在市场上的品牌价值。
在国际上，员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可，尤其是那些亟须留住人才的行业和公司，如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团，员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措，例如员工志愿者日，即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务；还有志愿者激励项目，即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时，就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统，向信息化方向发展。
在中国，一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业，在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计，目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队，志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队，安利还制定了《志愿者活动政策》，对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一，对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。
与安利的“全民动员”策略不同，另一家在华跨国公司——拜耳集团用的是“定点深入”的方法。汶川地震之后，拜耳除了捐资捐药以外，还迅速启动了“拜耳博爱计划”，以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说，这个计划是“将我们另一个核心竞争力——人力资源投入到灾区重建中去”。据统计，截止到2009年5月13日，拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者，深入四川江油灾区开展工作，志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上，我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴：工作日记、活动照片、居民故事等，确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入，感受到团队的爱心和朝气。 卓别林的电影《摩登时代》讽刺了机械化生产给工人带来的困扰，工人如同螺丝一般被固定在公司这架巨型机器上，不断重复劳动，创造价值。大半个世纪过去了，这种场景却依然发生在我们身边，公司越大就越常见。不同的是，现代人才流动的程度已远远超出卓别林时代，员工可以用离职来表达自己的不满。如何在新的时代背景下留住人才，已经成为许多公司面临的头号问题。
有人以为，涨工资不就行了吗？这不全对。有些人是不买账的。在职场厮杀多年的高知人才早已摆脱生活压力，工资高低并非他们最重要的考虑因素；至于那些80后甚至90后的年轻人，个性张扬，心比天高，不到万不得已是绝不会“为五斗米折腰”的。
要解决这个问题，我们还是要回归到问题的原点：员工需要什么？其实，只要想想马斯洛的需求理论，就不难找到问题的答案。员工作为一个正常人，不仅有温饱需求，也会有精神层面的需求，比如情感、自尊。因此，公司要凝聚人才，最好能提供一些精神层面的东西，为员工建造“精神的后花园”，让他们找到心灵的归宿。
员工的精神需求是多样的。美国Aspen研究所和北大光华管理学院针对中国MBA学生开展的一项调查或许能描述出一个轮廓。在这项调查中，MBA学生要回答一个问题：拿到MBA学位一年后和五年后，对你来说最重要的是什么？在学生的答案中，有几项因素在五年间出现了跳跃，其中包括：工作和生活的平衡、对**产生积极影响、追求个人兴趣、参与社区活动。这意味着MBA学生在工作后的几年之中，对兴趣、家庭、社区、**的重视程度都有了较大幅度的提升。这些都是构成员工精神需求的主要内容。用前人的话说，就是修身齐家，治国平天下。
要满足员工的精神需求，公司可以开展许多活动，常见的有员工培训、团队建设、文化建设等。当然还有一些新事物——比如员工志愿者项目，即公司有组织、有计划地鼓励员工自愿承担志愿者工作，为公益组织和社区提供义务服务。这样的形式可以很好地与员工的兴趣、家庭，甚至员工所在的社区紧密结合，有效释放员工的精神诉求，从而将公司从一架冷冰冰的巨型机器变为温情脉脉的大家庭，拉近公司与员工、员工与员工之间的距离，对内提高团队凝聚力，对外提高企业形象，一举两得。通用电气（GE）中国公司的一项内部调查就充分反映出员工志愿者项目的价值：64%的员工认为参与志愿者活动提高了工作满意度，85%的员工认为GE在志愿者服务方面所作的承诺和努力确实提升了GE在市场上的品牌价值。
在国际上，员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可，尤其是那些亟须留住人才的行业和公司，如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团，员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措，例如员工志愿者日，即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务；还有志愿者激励项目，即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时，就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统，向信息化方向发展。
在中国，一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业，在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计，目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队，志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队，安利还制定了《志愿者活动政策》，对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一，对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。
与安利的“全民动员”策略不同，另一家在华跨国公司——拜耳集团用的是“定点深入”的方法。汶川地震之后，拜耳除了捐资捐药以外，还迅速启动了“拜耳博爱计划”，以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说，这个计划是“将我们另一个核心竞争力——人力资源投入到灾区重建中去”。据统计，截止到2009年5月13日，拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者，深入四川江油灾区开展工作，志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上，我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴：工作日记、活动照片、居民故事等，确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入，感受到团队的爱心和朝气。
